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Agradecimientos Presentación: Enrique Iglesias Prólogo: Edgar Morin Declaración de intenciones Introducción: Música clásica para los que odian la música clásica
I PARTE Nuevos retos, nuevos mapas EL 4.º PARADIGMA CAPÍTULO 1. Qué hay de nuevo en Estrategia 1. ¿Se siente usted cómodo con el conocimiento estratégico heredado? 2. ¿Desconfía de las innovaciones? 3. E pur si muove 4. El mapa de la innovación estratégica CAPÍTULO 2. ¿Podemos darnos por satisfechos? 1. La IV Fase: se cuestiona el paradigma 2. El escenario actual de la Estrategia 3. Las críticas 4. La respuesta de los expertos. CAPÍTULO 3. El futuro de la Estrategia 1. Algo más que una opción: refundar la estrategia 2. Hacia un Teoría General de la Estrategia 3. 1.ª Constatación: la Estrategia no está dando respuestas válidas a los retos y oportunidades del siglo XXI 4. 2.ª Constatación: la Estrategia adolece de una fuerte debilidad teórica 5. 3.ª Constatación: No estamos solos, el cambio de paradigma ya ha comenzado CAPÍTULO 4. El largo viaje hacia una Nueva Teoría de la Estrategia 1. Nuestra propuesta: la Nueva Teoría Estratégica 2. Sus orígenes 3. Varios caminos, una sola meta
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El retrato-robot de la Nueva Teoría Estratégica ¿Estamos ante una teoría iberoamericana?
CAPÍTULO 5. Los 7 grandes cambios 1. Los 7 grandes cambios: su alcance y su repercusión en la práctica profesional 2. Dos cuestiones previas: asunciones y terminología 3. 1.º cambio: en el paradigma. De la fragmentación a la complejidad. 4. 2.º cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional. 5. 3.ºcambio: en la organización. De unidad de producción a red de innovación y de significación. 6. 4.º cambio: en el objeto de estudio y en el enfoque: de lo contingente a lo inmanente y de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación. 7. 5.º cambio: en la matriz de estudio. De la Economía a la Comunicación. 8. 6.º cambio: en el método. Las nuevas herramientas. 9. 7.º cambio: en la metodología. Los nuevos modelos. 10. La NTE una Teoría general de la Estrategia redefinida desde la comunicación. Epílogo I Parte. ¿Por qué un nuevo paradigma?
II PARTE El mundo se mueve... ¿Y usted? EL CAMBIO EN LA MIRADA CAPÍTULO 6. Primer Cambio: en el paradigma central. De la fragmentación a la complejidad 1. De la visión del mundo heredada a la cartografía para un mundo nuevo. 2. El cambio necesario: adiós a un mundo fragmentado, lineal y estático. 3. La clave, comenzar por cargar tres palabras incrementales en nuestro diccionario: fluido, complejo y caótico. 4. La explicación (I): Los nuevos hallazgos científicos y su impacto en nuestra mirada. 5. La explicación (II): De la «foto fija» a las «mutaciones. Un mundo que fluye. 6. La explicación (III): Del orden euclidiano, lineal y cíclico al caos y la complejidad. 7. ¿En qué afecta todo esto a nuestras estrategias? CAPÍTULO 7. Segundo Cambio: en el sujeto. Del actor racional al hombre relacional 1. La visión del ser humano que hemos heredado. 2. El cambio necesario: Pasar del actor racional al hombre relacional. 3. La clave: asumir nuestra relacionalidad. La explicación: el paradigma emergente. 4. ¿En qué afecta todo esto a nuestras estrategias? CAPÍTULO 8. Tercer Cambio: en la organización. De unidad de producción a nódulo de innovación y significación 1. El sujeto colectivo. 2. Unos entes complejos llamados organizaciones. 3. La visión de la organización que hemos heredado. 4. El cambio necesario: 4 dogmas que tenemos que olvidar. 5. La clave: abordar las organizaciones como sistemas complejos y dinámicos. Concentrarnos en las interconexiones. 6. La explicación: un nuevo paradigma organizacional sistémico, integrado, co-evolucio-
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nista, conectivo y significativo. 7. ¿En qué afecta todo esto a nuestras estrategias? CAPÍTULO 9. Cuarto Cambio: en el objeto, concepto y enfoque. De ciencia del conflicto a ciencia de la articulación. 1. El cambio más sustantivo: otra manera de pensar y hacer estrategia. 2. El objeto perdido, el concepto disperso: una disciplina desorientada. 3. El enfoque heredado: una aproximación conflictiva de la estrategia. 4. La clave: reconfigurar nuestra trama relacional. 5. La explicación: el cambio de paradigmas. 6. La primera consecuencia: el cambio en el objeto. 7. La segunda consecuencia: el cambio en el concepto. 8. La tercera consecuencia: el cambio en el enfoque. 9. La refundación de la Estrategia CAPÍTULO 10. Quinto cambio: en la matriz de estudio. De la economía a la comunicación. 1. Comunicación la gran ausente de una teoría estratégica deshumanizada. 2. La visión de la comunicación que hemos heredado. 3. El cambio necesario (I) De la concepción lineal de la comunicación a la compleja. 4. El cambio necesario (II) De la concepción plana de la comunicación a la multidimensional. 5. El cambio necesario (III) Del olvido a la integración de la comunicación en la teoría estratégica. 6. La clave: articular las percepciones plurales. 7. La explicación: el giro lingüístico; el nuevo paradigma cognitivo y evolutivo. 8. La conexión perdida. 9. ¿En qué afecta todo esto a nuestras estrategias? Epílogo II Parte. Consecuencias de los cinco primeros cambios
III PARTE EL CAMBIO EN LA EJECUCIÓN CAPÍTULO 11. Sexto cambio: Nuevas y a nosotros mismosherramientas para hacer estrategias en un mundo fluido, complejo, multidimensional, en red y, a veces, caótico 1. Cómo dirigir en lo fluido: Dinámica de Sistemas 2. Cómo analizar realidades complejas: El método RAPC 3. Cómo abordar las múltiples dimensiones de lo real: Diagnóstico y prescripción de marcas de racionalidad comunicacional 4. Cómo atender, al mismo tiempo, a varios y, a veces, contradictorios objetivos: Aplicación de algoritmos genéticos a la publicidad y medios de comunicación CAPÍTULO 12. Séptimo Cambio: Nuevos modelos (I) 1. Estrategar: un modelo antropológico del Proceso Estratégico 2. Modelo estratégico para la creación de una Red de Influenciadores 3. Modelo de Comunicación Estratégica 4. Modelo estratégico de Comunicación Organizativa
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CAPÍTULO 13. Séptimo Cambio: Nuevos modelos (II) 1. Modelo estratégico de Comunicación Política 2. Modelo estratégico de Relaciones Comunitarias 3. Modelo socio-cultural de Acción en Salud 4. Modelo estratégico para Culturas Populares Urbanas 5. Modelo estratégico de Comunicación para el Cambio Social y el Desarrollo Epílogo. Poniendo las piezas juntas: lo que queda por hacer Glosario Bibliografía
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A Alejandro, a mis hijos Ari y Mateo. Sandra Massoni
A Carmen, a mis hijos Emma y Alejandro. Rafael Alberto Pérez
A los amigos. A nuestros queridos compañeros del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación que nos acompañan en este apasionante proyecto Por las nuevas travesías. Sandra Massoni/Rafael Alberto Pérez
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«Algunos hombres ven las cosas tal como son y dicen, ¿por qué? Yo sueño las cosas que nunca fueron y digo: ¿por qué no?» Leonardo da Vinci
«Nosotros los seres humanos creamos el mundo que vivimos con nuestras vidas» Humberto Maturana
«I can’t understand why people are frightened of new ideas, I am frightened of old ones» John Cage
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Si la lectura de un libro es siempre un encuentro, su concepción y elaboración es el resultado de múltiples encuentros con otros textos y personas que han influido en el pensamiento del autor. Ningún libro surge de la nada ni nos pertenece del todo, siempre es el producto de la interacción de las ideas del autor —en este caso los autores— con otros ecos y voces provenientes de sus diferentes entornos. La mayor parte de las veces se acumulan tantas lecturas, conversaciones científicas, charlas de café, etc. que suele resultar casi imposible conocer y agradecer la contribución de cada uno al resultado final. No es este el caso. La historia del libro que el lector tiene en sus manos es intensa en los acontecimientos pero corta en el tiempo, y ello permite que se pueda narrar sin excesivos olvidos. Además las aportaciones externas se pueden identificar y los agradecimientos se pueden personalizar. Todo comenzó en 2001. Una idea escuetamente enunciada en su último libro por uno de los autores— la de «una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional» dio lugar en 2003 a la creación del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) constituido como una plataforma de intercambio para debatir las posibilidades de desarrollo de esa nueva teoría. FISEC con sus VI Encuentros Internacionales anuales celebrados en otras tantas Universidades de las dos orillas, abrió la ruta que ha conducido hasta aquí y con ella la lista de nuestros agradecimientos. Es evidente que este libro no hubiese sido posible sin los trabajos, e intercambios con los más de 300 miembros de FISEC, todos ellos expertos de 120 Universidades y otras tantas entidades públicas y privadas de 17 países iberoamericanos, además de Italia, Alemania, y Rusia. Las más de 150 aportaciones publicadas en su revista académica on line, www.fisec-estrategias.com.ar han sido de gran utilidad como material de consulta permanente. Ante la imposibilidad de agradecerles a todos y cada uno de ellos las «ideas robadas» y las «sugerencias regaladas» lo hacemos en la figura de sus representantes en la Junta Directiva de FISEC, los profesores y expertos: Juan Luis Manfredi, Universidad de Sevilla (España); Claudio Avendaño, Universidad Diego Portales (Chile); Rubén Canella, Universidad Nacional de Lomas de Zamora (Argentina); José Carreño Carlón, Universidad Iberoamericana (México); Manuel Echegaray, Pontificia Universidad Católica del Perú; Eduardo Martínez de la Fe, Director de la Revista Científica Tendencias21 (España); Antonio Matiello,
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Consultor (Brasil); Fernando Otero, Instituto Politécnico de Lisboa (Portugal); Manuel Quiterio Cedeño, Fundador y Director General de CICOM, Santo Domingo (República Dominicana); Antonio Roveda, Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá (Colombia) y María del Rocío Brenes Alvarado, Universidad Latina de Costa Rica, Instituto Tecnológico de Cartago (Costa Rica) Un segundo turno de agradecimientos es para el reducido pero destacado grupo de autores que han enriqueciendo este libro con sus aportaciones escritas. Por orden de aparición en escena: Alfonso Vargas, Universidad de Huelva (España); Helena Forrellad Vives, Institut de Ciències de l’Educació, Universidad Autónoma de Barcelona (España); Francisco Serra, Universidade do Algarve (Portugal); Emilio Martínez Ramos, ICADE/Universidad Pontificia (España); Alfonso González, IBM (España); Marcelo Manucci, Estrategika, Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá (Colombia); Mario Riorda, Universidad de Córdoba (Argentina); Dino Villegas, Consultor, Comundo (Chile): Aitor Ugarte, Madrid Salud (España); Alfonso Gumicio Dagrón, Consorcio de Comunicación para el Cambio Social (Bolivia) y Jesús Galindo Cáceres, GUCOM (México) Mas en la sombra, pero no menos activos han sido los expertos —en su mayoría jóvenes y brillantes profesionales— que han realizado diferentes lecturas críticas de los sucesivos borradores del libro, aportando ideas e incluso frases, matizando otras y, sobre todo, evitando que algunos errores llegasen vivos a esta edición final. Nuestro agradecimiento para Alfonso González, IBM; Angel Orcajo, Pintor; Luis Jesus Martinez, Plus Point; Alejandro Bussi, Estudio AB; Eduardo Martínez de la Fe, Tendencias21; Marta Damiano, DAMASS; Aitor Ugarte, Madrid Salud; Mariana Magistocci, INTA; Claudio Vallejo, Codere; Carlos Galano, CTERA; Alfonso Vargas, Universidad de Huelva; Dino Villegas, Comundo. Agradecemos también a Edgar Morin el habernos dado la oportunidad de reunirnos con él en el bello retiro del Chateau d’Orion (Pirineos franceses) el pasado mes de mayo de 2008 para presentarle la Nueva Teoría y debatirla conjuntamente. Su sencillez y entrega tanto por comprender nuestros puntos de vista como por explicar su visión nos han enriquecido. El lector pueda encontrar a lo largo del libro algunos de los sabios comentarios que Morin tuvo a bien hacernos en esos días al hilo de nuestros argumentos. Como confirmación de su interés en nuestros temas Edgar Morín ha aceptado ser miembro honorario del comité científico de Fisec-Estrategias. La nueva teoría ha sido presentada y debatida con docentes e investigadores en diferentes Cursos de Postgrado y Seminarios académicos en Universidades de nueve países: Universidade do Algarve (Portugal); Universidade da Beira Interior, Covilhá (Portugal); Universidad Diego Portales (Chile); Universidad Nacional de la Matanza y Nacional de Lomas de Zamora (Argentina); Universidad Nacional de Rosario (Argentina); Universidad Nacional de La Plata (Argentina); Universidad Adventista del Plata (Argentina); Universidad Abierta Interamericana (Argentina); Universidad de la Patagonia Austral (Argentina); Universidad del Comahue (Argentina); Universidad Tadeo Lozano de Bogotá (Colombia); Politécnico Gran Colombiano (Colombia); Universidad Externado (Colombia); Universidad Nacional de Colombia; Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá (Colombia); Pontifi-
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cia Universidad Católica (Perú); Universidad de La Habana (Cuba); Universidad Federal de Río de Janeiro, (Brasil); Universidade do Vale do Rio Sinos, UNISINOS (Brasil); Universidad Técnica particular de Loja (Ecuador); Universidad Complutense de Madrid (España); Universidad d’Empresa i Comunicació de la Universitat de Vic (España); Universidad de La Coruña; Institut de Ciències de l’Educació, Universidad Autónoma de Barcelona (España) y CosmoCaixa de Barcelona (España). Agradecemos a los alumnos de postgrado y a los profesores e investigadores participantes en esos seminarios por su interés y por las preguntas y comentarios planteados, algunos de los cuales fueron más tarde incorporados al trabajo. Gracias también a www.tendencias21.net, la principal revista de difusión científica on line de habla hispana, por habernos abierto sus archivos y autorizado a reproducir sus textos. Reservamos un penúltimo agradecimiento a nuestras familias y amigos más cercanos que nos han sufrido y aguantado durante este parto literario de 4 años. Dejando el último agradecimiento, esta vez recíproco, para cada uno de los co-autores. Gracias a internet hemos podido escribir este libro en co-autoría con un océano por en medio, y gracias al talante del otro hemos podido sobrevivir a nuestros propios excesos. Lo más importante es que seguimos guardándonos el mismo respeto intelectual, la misma amistad y cariño personal que al inicio. O si cabe más. Y como siempre hay olvidos, confiamos que los aquí no mencionados sepan disculparnos. A todos gracias. SANDRA MASSONI RAFAEL ALBERTO PÉREZ En algún lugar de internet, julio 2008
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Este es un libro sobre Estrategia. Más cabalmente es un libro sobre el futuro de la estrategia. En él vamos a hablarle de la conveniencia de visionar y ejecutar los procesos estratégicos desde una nueva mirada y, para ello le vamos a proponer una nueva teoría estratégica. Que la estrategia es la disciplina que nos sirve, o nos debería servir, para administrar mejor nuestro futuro (al menos el empresarial) es algo que dejaron claro Hamel y Prahalad en 1994 en su obra «Competing for the Future». Sin duda, la visión anticipativa es una de las dimensiones más sustantivas de la estrategia. Y la gestión del futuro uno de los rasgos que —frente al fatalismo o al pasotismo— identifica la cultura occidental desde el Renacimiento. Por ello no nos llama la atención cuando alguien habla de «la estrategia para el futuro de China» o incluso «del futuro de la estrategia de Lisboa» (por poner dos casos reales entresacados de internet). En cambio, lo que sí nos sorprende —al menos a nosotros— es lo poco que se habla del futuro de la Estrategia,1 con mayúsculas, es decir en cuanto disciplina que debería proporcionarnos el bagaje mental y el instrumental de acción necesario para saber responder a los retos y oportunidades que nos aguardan. Ese es el futuro que aquí y ahora nos interesa. De ahí este libro. Si hacemos excepción de unos cuantos autores, pocos, que abordan la cuestión y de algunos congresos y seminarios, todo parece indicar que este tema no es prioritario en la agenda de los expertos. Pero, con ser grave el escaso interés de los «maestros» por la evolución de su propia disciplina no es eso lo que más nos preocupa. Lo grave sería que el propio lector percibiese este debate como demasiado lejano y abstracto. Es importante, por ello, que seamos capaces de trasmitirle que lo que realmente está en juego aquí no es una cuestión diletante ni erudita entre académicos, sino otra forma de pensar y actuar, una manera distinta de aproximarnos a los conflictos y de aprovechar las oportunidades. Algo que nos afecta muy directamente a todos los profesionales que tenemos que hacer, un día sí y otro también, elecciones problemáticas.
1. A punto de entregar este libro al editor celebramos la aparición de la obra de Gary Hamel, «The future of management», editado en español como » El Futuro de la Administración» ( Bogotá: Norma, 2008). Una reflexión que nos concierne muy directamente, pero que no llega a abordar frontalmente nuestra problemática, pues no es lo mismo el futuro del management que el futuro de la estrategia.
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¿Para quién está escrito? Nos gustaría pensar que está escrito para usted mismo, y para otras personas que sientan las mismas inquietudes. En concreto, lo hemos escrito pensado en aquellos profesionales —directivos y tomadores de decisiones— que a la hora de diseñar y aplicar estrategias en los distintos ámbitos de la economía, la política, lo social, la educación, la cultura, la comunicación, etc., hayan sentido alguna vez en sus vidas la sensación de que los modelos estratégicos actuales no le están dando respuestas suficientemente satisfactorias para sus nuevos contextos, para aquellos que ya hayan tenido alguna duda y estén comprobando en su trabajo cotidiano que la carretera por la que tienen que conducir no figura en sus cartas de navegación y que necesitan otros —tal vez nuevos— mapas. Lo hemos escrito también pensando en los estudiosos (investigadores y estudiantes) que se acercan a la estrategia como una disciplina que debería iluminar su camino. Y, en último término, pero no menos importante, para aquellas personas inquietas que quieran mejorar la estrategia de su vida. Por ello, para facilitar su lectura, hemos planteado un formato y un estilo que aspira a ser ágil e inquisitivo con el que anticiparnos a sus posibles dudas y preguntas.
¿Qué pretende? Hemos pensado que el lector se acercaría a estas páginas con, al menos, dos objetivos en mente: uno profesional y el otro personal. El primero sería descubrir qué opciones de las ofrecidas en el libro puede añadir a su repertorio actual para volverle aún más eficiente en su trabajo profesional. El otro objetivo, sería la posibilidad de llevar a cabo una serie de cambios personales en su manera de pensar sus conflictos y oportunidades, de enfrentarse a sus futuros (siempre en plural) y de adoptar sus estrategias cotidianas como resultado de las nuevas visiones y perspectivas que proponen estas páginas. Invitamos al lector a participar en su lectura con ambos objetivos plenamente presentes. Trataremos de no defraudarle, pero antes de intentarlo le pedimos dos cosas: la primera, que deje atrás todo prejuicio. Si como dijo Tom Peters «es imposible vivir sin una goma de borrar», le sugerimos que borre de su mente algunos esquemas desfasados y haga sitio a otros más novedosos aunque tal vez menos confortables. Y la segunda, que sea participativo, que trate de contestarse en voz alta a las preguntas que de vez en cuando vamos a formularle. Que busque sus respuestas.
¿Cuál es su novedad? ¿Qué aporta? Pensamos que este libro aporta dos cosas: una nueva mirada y una nueva teoría.
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UNA NUEVA MIRADA La creencia en que una comprensión profunda de los conflictos a resolver y una buena metodología son mejores que la mera intuición ha sido el motor de la teoría estratégica desde Sun Tzu y Eneas el Táctico (s. V y IV a. c.) hasta nuestros días. De esta forma, 2500 años de historia han ido acuñando una disciplina centrada en el conflicto y soportada por una visión racionalista, dialéctica y antagónica. Pues bien, este libro le propone al lector una giro de 180 grados: pasar de una Estrategia concebida como ciencia del conflicto —como Schelling la bautizó en 1960— a una Estrategia concebida como ciencia de la articulación social, centrada en el aprovechamiento de las oportunidades y en la búsqueda de mejores configuraciones de nuestra trama social. Pasar de una Estrategia basada en el paradigma cartesiano newtoniano, determinista y fragmentario a una Estrategia basada en el paradigma de la complejidad. Una propuesta que nos conduce a otra forma de hacer estrategias. Complejidad, conectividad, enacción, redes, percepciones, flujos, dinámicas, sistemas, interacciones, micropoderes, etc. pasan así a ser algunas de las palabras y conceptos que nos van a ayudar a describir y a configurar esta nueva mirada.
UNA NUEVA TEORÍA La segunda novedad es que esta nueva mirada se soporta en una Nueva Teoría Estratégica (NTE) construida sobre un paradigma diferente. La NTE hace el salto de una Estrategia basada en el paradigma cartesiano newtoniano, determinista y fragmentario —que todavía hoy está presente en la literatura y en la Academia— a una Estrategia basada en el paradigma de la complejidad que nos ofrece la ciencia actual. Aquí se produce una gran paradoja, y es que el decir adiós al pensamiento disyuntivo cartesiano (que separa) para dar la bienvenida al pensamiento complejo (que compatibiliza) no significa negar al primero, pues eso solo se podría hacer a costa de negar al segundo. Precisamente porque el pensamiento es complejo en el caben las dos miradas: la mirada que ve la continuidad y la otra mirada que ve las discontinuidades. Debemos saber unir las dos. Y por los mismos motivos que todo nuevo paradigma abarca al anterior, nuestra Nueva Teoría no debería ser vista como una ruptura sino como una refundación de la Estrategia, algo que sí entendemos necesario. En este sentido la Nueva Teoría Estratégica modifica 7 aspectos clave con respecto a los enfoques convencionales. Una batería de cambios que comienza en el paradigma central y termina en los modelos de acción. «Acción» es una palabra importante en nuestro discurso. Lo que los autores pretendemos con este nuevo enfoque no es tan solo proporcionarle una explicación mejor de la «estrategia» y de sus procesos, sino ayudarle —a partir de esa nueva mirada— a hacer mejores estrategias. La Estrategia es una disciplina para la acción y su banco de pruebas es la realidad social, por ello una teoría estratégica será buena sólo si nos ayuda a hacer mejor las cosas, ante los problemas y oportunidades concretos que se nos presenten.
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¿Qué nos hace pensar que realmente la Nueva Teoría Estratégica nos servirá para hacer mejor las cosas? Los propios acontecimientos que estamos viviendo. Todos los datos que recibimos nos indican que nos estamos moviendo en la dirección correcta. Nos explicaremos. El libro que el lector tiene en sus manos se comenzó a gestar hace ahora 8 años. Es en la últimas páginas de «Estrategias de Comunicación» (Alberto Pérez, 2001) concretamente en la 672, donde se propone por primera vez la necesidad de una Nueva Teoría Estratégica. Pues bien, lo que entonces era una propuesta arriesgada, hoy ha recibido ya múltiples respaldos. ¿Suficientes? Solo el lector puede juzgarlo. Lo cierto es que desde entonces han pasado muchas cosas y han pasado en muchos frentes. —Los autores en que entonces nos apoyábamos han crecido: Es el caso del israelita Daniel Kahneman, en quien Rafael Alberto se apoyaba en su crítica al supuesto de racionalidad de los actores. Entonces era un investigador poco conocido, al menos en lengua española, pero pasaría a obtener una enorme visibilidad y crédito al obtener un año más tarde el Premio Nobel de Economía 2002. Algo similar puede decirse del neurólogo portugués Antonio R. Damasio, quien en 2005 recibiría el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Humanas. Hallazgos científicos que siguen hoy vivos, reclamando más atención, y sobre los que el profesor George Lakoff ha cimentado su bestseller de 2008: «The Political Mind». Si se nos permite la licencia se podría decir que la Nueva Teoría Estratégica ha nacido a lomos de caballos ganadores —Los paradigmas sobre los que en su día construímos la Nueva Teoría se están aplicando con fluidez a los sistema sociales: Lo que venimos haciendo desde 2001 es trasladar y aplicar al campo de la Estrategia la mudanza de paradigmas que ya había llevado a cabo la gran revolución científica del siglo XX y comienzos del XXI. Pero la propuesta de trabajar la Estrategia desde los paradigmas de la física, tropezaba con la idea, entonces arraigada, de que las aplicaciones de las teorías del caos y la complejidad al mundo de los sistemas sociales no eran sino meras metáforas. Felizmente ese panorama ha ido cambiado en la medida en que prestigiosos autores se han ocupado de difundirlos y de advertirnos precisamente que el riesgo está en todo lo contrario: en intervenir ahí fuera sin tener en cuenta dichos paradigmas. Edgar Morin, Fritjot Capra, Jorge Wagensberg, Gary Zurav, Joseph Jaworski, Georges Balandier, Miguel Martínez Miguélez, Trinh Xuan Thuan, Luis Racionero, Alvaro Fisher, Eduardo Martínez de la Fé, entre otros científicos y expertos, nos han acercado en sus textos esas nuevas perspectivas. Un esfuerzo que Christofer Laszlo, Jean-Francois Laugel, Danah Zohar, Manuel Carneiro Caneda, Alejandro Llano, Blas Lara y otros expertos han realizado en el campo del Management, mientras Francisco Gomez Pallete lo hacía con respecto a la información e Ismael Roldán Castro, Sandra Massoni, Marcelo Manucci, Jesús Galindo, Rafael Ávila González y, en general, los más de 300 investigadores que se integran en FISEC2 lo han intentado con la Comunicación. 2. Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, Véase: www.fisecforo.org y www.fisecestrategias.com.ar
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Se puede decir que, hoy por hoy, nuestra parcela de originalidad —y esa sí que la reivindicamos— es la de aplicar este cambio de perspectiva al campo específico de los estudios sobre Estrategia. —Avances en distintas disciplinas científicas han venido a confirmar algunas de nuestras tesis: Trabajos muy recientes procedentes de distintas disciplinas vienen a denunciar —en la misma dirección en que nosotros lo estábamos haciendo— que los supuestos antropológicos de la teoría económica y de la teoría de la decisión, no se corresponden con los resultados empíricos. Son resultados que obligan a corregir buena parte de nuestras concepciones acerca del comportamiento humano, la sociedad y las instituciones. Y también las estrategias para explicar su funcionamiento. Este es el caso, ya citado, de las emociones (Damasio) pero también el de las neuronas espejo y los modelos cuánticos de la mente, etc., que si bien son tan recientes que no figuraban —ni siquiera podían ser imaginados— en el programa inicial de la «nueva teoría estratégica» tienen la virtud de que no solo no la desdicen sino que nos permiten avanzar en las líneas de investigación propuestas por ella. Gracias a estos avances hoy ya es posible dar —en gran medida— una explicación científica de la capacidad estratégica y de los procesos implicados en el diseño de las estrategias humanas. —Algunos aportes en su día originales de la Nueva Teoría Estratégica están siendo respaldados por autores de prestigio. Este es el caso de nuestra propuesta del paso «del actor racional al ser humano relacional». El término «relacional» lo habíamos aplicado ambos autores por separado antes de conocernos (Massoni, 1990; Alberto Pérez, 2001) y es clave en nuestro enfoque. Por eso vemos con agrado que expertos de distintas disciplinas comiencen a manejarlo no ya en el campo de las relaciones humanas sino también en el de las divinas. Este es el caso de la teóloga alemana Antje Jackelén (2008) quien acaba de proponer «frente al racionalismo absoluto de la ciencia de la Ilustración y de la teología de la época moderna, una teología relacional en consonancia con la ciencia más actual». No hace muchos días, el padre del pensamiento complejo, Edgard Morin (2008) nos decía personalmente: «Vds. tienen mucha razón al insistir sobre la relacionalidad, es mucho más importante que la racionalidad, pero eso no significa rechazar la racionalidad sino abrirla, conseguir una racionalidad abierta». Un sabio consejo que tendremos en cuenta. Algo similar se puede decir de nuestra propuesta fundacional de «integrar la cultura en la teoría estratégica». Una tesis que no podía encontrar mejor valedor que el gran antropólogo alemán (nacido en Buenos Aires) Constantin von Barloewen, hoy miembro de FISEC y padre de algunas de las ideas que iremos presentando. — Se ha creado un movimiento académico en torno a la Nueva Teoría: Tal vez el hecho más relevante sea la constitución de un movimiento académico en torno a la idea fundacional de la Nueva Teoría Estratégica. Hemos citado ya dos veces a FISEC, nos referimos al Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación creado en 2003 como una plataforma de intercambio entre expertos para debatir y desarrollar la Nueva Teoría Estratégica. En la actualidad y después de VI Encuentros anuales en otras tantas Universidades de las dos orillas, hoy cuenta con 300 miembros de 120 Universidades y otras tantas Instituciones públi-
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cas y privadas de 17 países de Iberoamérica, Alemania, Italia, y Rusia. En gran medida este libro se debe a esos intercambios fructíferos y a los avances aportados por los más de 150 trabajos publicados en su revista académica, «Fisec-Estrategias», indexada en Latindex.
Corolario Conscientes, como somos, de que aún no hemos llegado al final de nuestro camino y de que la Nueva teoría tiene un largo recorrido por delante, sobre todo en el campo de la experimentación, hemos pretendido transmitirle que al presentarle y proponerle en este libro una Nueva Teoría Estratégica nos sentimos, sino avalados, sí, al menos, respaldados. Y pensamos que ha llegado el momento de compartirla con Vd. Estamos ante un proyecto en marcha al que le invitamos a unirse. Pero más allá de nuestras intenciones, lo realmente importante es que a través de las 417 páginas que recorramos juntos, usted llegue a compartir con nosotros hasta qué punto y en qué sentido el enfoque que ahora abrimos puede adoptar la forma de un debate fructífero. Mientras tanto, y a medida que avancemos, esperamos que la lectura de estas páginas reavive en su memoria ciertas experiencias que usted haya podido tener y que, en su día, le hicieron cuestionarse las verdades oficiales en materia de Estrategia, y tal vez, sentir la necesidad de otros enfoques. También confiamos que —a través de la concordancia o de la discrepancia con nuestras ideas y propuestas— se abran nuevas zonas de reflexión y de visión, y que esas nuevas perspectivas hagan descubrir al lector que él también tiene sus propios criterios al respecto, «su teoría». Viejas dudas, nuevas perspectivas. Esa distancia respecto del dogma establecido y, ¿por qué no?, respecto a nuestras propias palabras, es muy importante para leer este libro con provecho. De momento, con esta Declaración tan solo pretendemos expresarle nuestras intenciones y los principios que nos han animado a escribirlo.
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INTRODUCCIÓN Música clásica para los que odian la música clásica
«Practical men who believes themselves to be quite exempt from any intellectual influences are usually the slaves of some defunct economist» John Maynard Keynes «Una teoría no es otra cosa que una forma de mirar el mundo» David Bohm
En los años 50 — cuando Rafael era un niño y Sandra todavía no había nacido— estaba a la venta un LP titulado «Música clásica para los que odian la música clásica». La fórmula que daba sentido a la propuesta era simple: ofrecer, de todas las maravillas de la música clásica, aquellas más populares y por tanto más disfrutables, como el Lago de los Cisnes, el brindis de La Traviata... etc. ¡Cuántas personas habrán descubierto así ese placer, no asequible para todos, de la música clásica! Pues bien, al introducir este libro ambos autores pensamos que nos enfrentamos ante una situación muy similar. Vamos a ofrecer una nueva teoría a quienes suelen odiar las teorías: los profesionales y los hombres de acción. No se les puede reprochar. Son determinados, pragmáticos, saben lo que hacen y por qué lo hacen. No piensan ni en paradigmas ni en teorías; en todo caso, prefieren los modelos. Sin duda, hay que escuchar a los profesionales, máxime cuando se escribe pensando en ellos. Ambos autores somos consultores y se supone que sabemos «un poco» sobre ejecutivos, directivos, hombres de negocios, políticos, etc. Sabemos, entre otras cosas, que viven de perfil, siempre cortos de tiempo, siempre «en una prisa» y que por eso les gustan muy especialmente los atajos. Pues bien, la mala noticia es que, en esta ocasión, no valen los atajos. El tema que hemos elegido para este libro no nos los permite. O todavía peor, pensamos que algunos atajos son los culpables del actual estado de cosas (que es precisamente lo que queremos cambiar). Pero cualquiera que sean nuestras reflexiones al respecto, lo cierto es que tenemos un problema. Si los que tienen que tomar decisiones piensan que las teorías son una pérdida de tiempo, ¿por qué van a interesarse en estas páginas? ¿para qué van a querer otra teoría que además es nueva?
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¿Por qué somos tan insensatos? Porque pensamos que en una época en que las urgencias nos han convertido a todos en ejecutivos apresurados es necesario, de vez en cuando, romper una lanza por aquellas cosas que nos aportan profundidad de visión y de pensamiento. Entre ellas, y ocupando un papel de privilegio, está la Estrategia y sus teorías. En ese escenario «fast food» del conocimiento las formulaciones que, en materia de estrategia, nos están ofreciendo los expertos en las últimas décadas son de alta volatilidad. Es una concepción de la Estrategia demasiado efímera, demasiado new age, demasiado nuevo modelo del nuevo gurú. Y el campo de estudios en torno a la estrategia comienza a parecerse más a la Alta Costura —que cambia de diseño cada temporada— que a una disciplina científica o a una norma profesional fiable. Muchos piensan que el pragmatismo de algunos textos y el permanente reajuste de la Dirección Estratégica realizado por los profesores del management desde las Business School, es la mejor prueba de su vitalidad y de su capacidad de adaptación a los nuevos contextos. Nosotros disentimos y advertimos en tanto retoque una clara evidencia de su debilidad teórica. Los modelos que nos ofrecían ayer ya no nos sirven hoy porque se agotan en su propia contingencia. Por ello, en vez de darles a nuestros lectores la musiquilla que ya les es familiar y que quizás hasta les reconforta, o sea un modelito estratégico mas, hemos optado por un tratamiento radical: decirles, que estamos en un momento de ruptura y que si quieren moverse por los nuevos territorios apasionantes pero también complejos y difíciles del siglo XXI necesitan algo más que un cambio de fachada. Decirles que el paradigma sobre el que se ha escrito la mayor parte de la literatura sobre estrategia en el siglo XX se ha hecho añicos, porque las bases científicas en que se sustentaba han sido refutadas. Decirles que, por lo tanto, tenemos que tener la convicción pero también el coraje de tirar a la papelera gran parte de lo que creíamos saber sobre estrategia. La buena noticia es que ya podemos pensar la Estrategia de otra manera, porque tenemos un nuevo paradigma y, muy avanzada, una nueva teoría estratégica acorde al momento actual.
Pero, ¿necesitamos realmente un nuevo paradigma? Los hombres del siglo XX vieron el mundo con ojos del XIX —desde el paradigma cartesiano-newtoniano— lo que casi significa con ojos del XVII. Los del XXI todavía no hemos podido/sabido asimilar e integrar el enorme legado científico del siglo XX. Vivimos fascinados por los avances tecnológicos de nuestros ordenadores, móviles de tercera generación, i-pods, PDA’s, MP3’s, etc., con claro olvido de que todos esos artilugios son resultado de elucubraciones de algún teórico muerto. Sin los Shannon, Weaver, Wienner, von Neumann, etc., que los han hecho posibles, sencillamente no los tendríamos. Nadie cuestiona que han sido las nuevas teorías surgidas de sus mentes poderosas las que han habilitado los progresos tecnológicos que hoy admiramos y disfrutamos. Pero lo obviamos, la sociedad mira hacia otra parte. ¿Es eso correcto? ¿Acaso, no sería deseable que nos detuviésemos
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un momento para reflexionar juntos sobre algunos malentendidos y sobre el valor real que para los profesionales tienen las teorías? Esta introducción pretende alertar acerca de eso. Pero que nadie se asuste, trataremos de que nuestra explicación sobre las teorías sea lo más práctica posible.
Algunos tópicos a desmontar: 1.ª Falacia: «Creer que nuestra práctica no responde a ninguna teoría» Los seres humanos construimos a diario modelos y teorías para así entender, predecir y dominar diferentes fenómenos. Son —nos recuerda Reyes-Heroles (1998)— herramientas que utilizamos para tratar de explicar y, a veces, transformar la realidad. Suena raro, pero «fabricar modelos» es lo que hacemos todos los días usted y nosotros, aunque de forma inconsciente. Para vivir creamos modelos a veces muy sencillos como el acto de lavarnos los dientes y otros más complejos como detectar a tiempo el cáncer o ganar unas elecciones. Cuando modelamos intentamos hacer descripciones de algo o de cómo hacer algo. Como modelistas nos interesan dos cosas: (a) hacer preguntas adecuadas sobre lo que hay que conocer del fenómeno estudiado; y (b) hacer descripciones de lo que suponemos va a funcionar. Todos los operadores públicos y los profesionales de las distintas actividades usamos teorías, aunque no seamos conscientes de ello y digamos que no las necesitamos. A pesar de que a veces se olvide, lo cierto es que detrás de cada acción siempre hay una decisión y detrás de cada decisión hay una teoría que la sustenta (desde la más simple de las asunciones hasta teorías científicas). ASUNCIONES ACCIÓN ← DECISIÓN ← TEORÍAS ESQUEMAS
Los hombres de acción (operadores públicos, profesionales, usted mismo) toman sus decisiones apoyándose siempre en marcos o modelos teóricos. Para que esta afirmación no suene a gratuita nos permitimos solicitarle al lector que se autoobserve en su quehacer cotidiano. Podrá comprobar cómo su actividad profesional integra un componente cognoscitivo y un componente operativo. El componente cognoscitivo, a su vez, puede desmembrase en dos: un conocimiento representativo (know that), el conocimiento de las cosas en sí; y, por otro lado, un conocimiento operativo (know how), el conocimiento de cómo debe actuarse para obtener el resultado que se pretende. Por otra parte, es evidente que no es lo mismo saber cómo hacer una cosa que saber hacerla realmente (operatividad práctica). Aprendemos cómo se hace una cosa mediante la instrucción, esto es, el aprendizaje de las normas de actuación y aprendemos realmente a hacerla (habilidad) mediante el entrenamiento, esto es, haciéndola. Pero además de estos conocimientos representativos y operativos propios de toda técnica, los directivos tienen que tomar decisiones entre diferentes alternati-
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vas para elegir la que mejor prometa resolver el problema concreto al que se enfrentan (son decision-makers). Lo que añade al componente cognoscitivo y operativo un tercer componente: el decisorio. En los oficios «no se decide» en el sentido que aquí le damos de elección entre alternativas, se siguen protocolos y se actúa en base a la destreza, la experiencia o el buen juicio del artesano. Esta dimensión decisoria —en muchos casos estratégica— convierte todo acto político, económico, directivo y profesional en un acto problemático. Problemático en una doble lectura, porque surge de los problemas de la vida real a través de la práctica profesional y porque plantea el dilema de la elección entre alternativas. El error es el precio de una mala decisión. Como nos recuerda Edgar Morin: «El juego del error es el juego vital.» Un error que debemos evitar o, al menos, aminorar. La importancia social, económica y política de las decisiones que hoy día adoptan los operadores estratégicos hace que los errores se paguen muy caros. Y están exigiendo teorías, métodos y modelos que nos ayuden a visionar los resultados previsibles de nuestras acciones y a elegir el mejor camino, siempre conscientes de que cuando tratamos con seres humanos no hay rutas seguras de éxito y de que nos vamos a mover en un escenario marcado por la incertidumbre, la complejidad, la no-linealidad y el dinamismo de los nuevos procesos. Muchos hombres de acción comparten esta idea. Pero estaríamos ciegos si no reconociésemos que la gran mayoría siguen pensando lo contrario: que las teorías no valen para nada y que ellos trabajan exclusivamente en base a la experiencia adquirida y a su talento natural. Esos ejecutivos están seguros, saben lo que hay que hacer y cómo manejarlo: «Hacemos esto porque así tuvimos éxito el año pasado»; «Nuestros competidores lo hacen de esta forma y les va bien…». Cuando oímos frases como estas pensamos en aquellos tiempos en que los primeros cirujanos eran recolectados entre los barberos: sabían cortar. Pero eso hoy día nos parece inconcebible y hasta nos irrita con solo pensarlo. Por ello es un consuelo saber que incluso esos «ejecutivos practicones» esos barberos metidos a cirujanos, actúan en base a una teoría. Una teoría que gradualmente se ha ido transmitiendo como experiencia. Lo malo es que esa teoría tiene muchas probabilidades de estar desfasada., entre otras cosas porque esa pérdida de «conciencia teórica» implica también perdida de revisión y control. Algo que nos hace recordar al premio Nobel de Economía John Maynard Keynes cuando afirmaba que detrás de los errores de los hombres prácticos vivos siempre hay algún teórico muerto. La pregunta que deberíamos hacernos ahora es: ¿Cuántos cadáveres guardamos en el armario? Bueno, si realmente fuesen cadáveres biológicos lo sabríamos pronto. Algo olería a podrido en nuestro entorno, pero cuando se trata de cadáveres intelectuales la cosa no suele ser tan evidente. La experiencia demuestra que el hecho de apoyarse en un modelo o en una teoría desfasada no significa necesariamente hacer las cosas mal —lo que más pronto o más tarde sería fácil de detectar— sino hacerlas menos bien, es decir, peor. La mayoría de las veces se traduce en un coste de oportunidad o en pérdida de eficiencia comparada, factores relativos, que suelen enmascarar los desfases conceptuales. Pero ese es un lujo que no debemos permitirnos, y menos en momentos como el que vivimos.
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Aunque a veces lo olvidemos, detrás de cada acción/decisión ejecutiva, está siempre una teoría, modelo o esquema de cómo funcionan las cosas. Por eso es importante revisar, de vez en cuando, que ese sustrato teórico no se haya quedado desfasado.
2.ª Falacia: «Muy teórico = poco práctico» Ahora que ya sabemos que no hay práctica sin teoría, nos toca reivindicar el lado práctico de toda teoría: si una teoría no funciona en la práctica, es sencillamente porque se trata de una mala teoría. Sin embargo no es esta la visión dominante. Prolifera el tópico que confronta teoría con práctica. Una confrontación, en la que la teoría y los teóricos siempre llevan la peor parte. Es una mala reputación ganada a pulso. En el mundo de la Universidad se suele decir, medio en broma y medio en serio, que «Si nuestra teoría no funciona en el mundo real, se equivoca...la realidad»· Pensando así no nos puede extrañar que los académicos no gocemos de buena reputación en el mundo profesional. Tanto Sandra como Rafael Alberto tenemos en común el pasar constantemente de la teoría a la práctica y viceversa. Y la experiencia de años compatibilizando nuestra actividad profesional como consultores estratégicos y la académica como docentes nos ha confirmado justamente todo lo contrario: que es la realidad la que genera/inspira las teorías (y no solo estamos pensando en la dichosa manzana de Newton). Y a la recíproca, toda teoría debe validarse en el campo de pruebas de la realidad. También nos ha enseñado que de lo único que debemos protegernos es de las malas teorías. Y sobre todo de aquellos que no saben o no quieren compatibilizar sus teorías con el mundo real. Ese es el meollo de la cuestión. No hay nada más práctico que una buena teoría, y nada más peligroso que un mal teórico.
3.ª Falacia: «Pensar que existen modelos sin teoría previa» Si usted estuviese de acuerdo con lo anterior, eso simplificaría mucho las cosas, pues haría que todo nuestro esfuerzo se concentre en demostrar que la nueva teoría estratégica que le queremos presentar en este libro es eso, una buena teoría. Pero, si por el contrario, sigue pensando que las teorías son una pérdida de tiempo y lo que sigue queriendo es un nuevo modelo, tenemos una respuesta preparada: los modelos están al final del libro en la Parte III. No uno, sino varios. Pero una vez más le advertimos de los riesgos de tomar atajos, y le recordamos que todo modelo es hijo de una reflexión teórica. Por ello dudamos de que esos modelos puedan serle realmente útiles tomados «en crudo» sin la filosofía que les antecede. Y más bien pensamos que en un mundo tan impredecible, borroso y flexible como el que vivimos, un modelo sirve de poco si no nos podemos remontar a sus orígenes intelectuales y a los principios que lo animan, para así —desde ellos— adaptarlo a los diferentes contextos de acción.
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No hay modelo ni esquema sin teoría previa. Necesitamos conocer los fundamentos que lo han inspirado para así poder adaptarlo mejor a los distintos contextos de acción
¿Para qué valen las teorías? Ya sabemos que, querámoslo o no, no podemos vivir/decidir/actuar sin teorías. Pero ¿para qué sirven?, ¿cuál es su beneficio? Fue Manet quien dijo que «La naturaleza es sólo una hipótesis» y un proverbio anónimo lo remacha con un frase tan corta como certera: «Lo veré cuando lo crea». Lo cierto es que aunque percibimos a través de nuestros sentidos, vemos (entendemos/construimos) la realidad a través de nuestra mente, y son las pautas culturales, nuestras vivencias y experiencias y las teorías científicas (sus grandes paradigmas) las que configuran la forma en que percibimos esa realidad. Las teorías están ahí para organizar nuestra visión del mundo y abrir nuestras miradas a nuevas formas de entender, que se suponen mejores y más abarcadoras que las precedentes. A partir de esa comprensión encauzamos nuestro accionar. Mirar, comprender, intervenir en la realidad como hijos de nuestro tiempo: ese y no otro es el valor de las teorías. Y ese en gran parte es el discurso de este libro. Desde esta perspectiva, una teoría será considerada buena si, y solo si, nos ayuda a comprender y a hacer mejor las cosas. Para comprender necesitamos explicaciones y eso es lo que le pedimos a las teorías. Una explicación no es otra cosa que una propuesta que reformula o recrea las observaciones de un fenómeno en un sistema de conceptos aceptables para un grupo de personas que comparten un criterio de validación Fenómeno → Sistema de conceptos Comunidad de observadores
La magia es tan explicativa para los que la aceptan como la ciencia para los científicos. La diferencia entre la explicación mágica y la científica está en el modo en que se genera el sistema explicativo científico, que viene a constituir su sistema de validación. Lo que ocurre es que la palabra ciencia siempre impone un poco. Puede parecer algo muy ajeno al pensamiento profesional, pero en realidad los pasos que damos en el discurso científico no son extraños a nuestro pensar cotidiano ni a nuestra forma de adoptar estrategias; a menudo los usamos sin darnos cuenta para darnos a nosotros mismos o a nuestros contertulios explicaciones de fenómenos tan variados como la compra de una casa, la última discusión con un colega, la avería del coche, el fracaso o el éxito del lanzamiento de un producto o las elecciones presidenciales. Todos esos juicios se apoyan en una hipótesis explicativa («Yo siempre invierto en ladrillos. El valor de las casas siempre crece»; «Yo no soy agresivo, pero si soy muy reactivo, la discusión comenzó porque me sentí verbalmente agredido», etc.) Lo que los científicos hacen —y en ello se diferen-
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cian de los demás mortales— es intentar ser rigurosos, plenamente consistentes y explícitos con cada uno de los pasos, falsearlos, verificarlos y dejar un registro estricto documentado de tal manera que sus explicaciones puedan ir más allá de una persona o una generación.
Por qué y para qué una teoría de la Estrategia: Si acercamos estas ideas a la Estrategia, que es lo que aquí nos interesa, la explicación que necesitamos será aquella que mejor nos permita comprender los fenómenos con los que tratamos (capacidad estratégica, procesos que involucra y contextos de acción) para desde esta comprensión poder concebir y diseñar mejor nuestras propias estrategias. Esa, y no otra, es la utilidad esperada de una eventual teoría científica de la Estrategia. Su valor es doble: por una parte, al ayudarnos a entender mejor los procesos que hay que seguir a la hora de elegir estrategias, nos permite realizar diagnósticos más seguros, elegir los cauces de acción más convenientes y calcular mejor los resultados de nuestras acciones. De otra parte, el conocimiento de reglas y principios generales nos ayuda a contextualizarlos mejor. Aunque la contextualización es siempre un ejercicio complejo y difícil, es siempre más fácil y fiable aplicar esas reglas abstractas a situaciones concretas, que pasar de una concreción a otra, dado que, como el lector sabe muy bien, toda analogía es, por definición, imperfecta. Pero estaríamos ocultando nuestras cartas al lector, si no reconociéramos que muchos saberes no llegan nunca a constituirse en teorías. ¿Será ese el caso de la Estrategia? De hecho para algunos expertos la estrategia es un saber contingente que no se presta a teorizaciones (no posible); para otros es un saber pragmático que como tal debe huir de toda teorización/generalización (no deseable). Para un tercer grupo, del que formamos parte, la estrategia ya fue una teoría en su momento (la teoría de los juegos de John von Neumann) y entendemos que puede y debe recuperar esa condición (necesario), superando el momento de debilidad teórica a la que la han llevado los últimos cincuenta años de su desarrollo. Nuestra propuesta, en concreto, es refundar la Estrategia desde la visión compleja que surge de la revolución científica del siglo XX y comienzos del XXI, y desde un abordaje transdisciplinar y no sólo económico, para convertirla en una Teoría General de la Estrategia válida para todos los contextos de acción, allí donde se la necesite. Una tarea que como nos advierte Harry R. Yarger (2006) no es fácil ni simple: «A theory of strategy is neither a simple checklist nor a cookbook solution. It is a way to understand how you might develop a perspective and approach for defining and selecting alternative choices in an increasingly complex and rapidly changing world-focusing on «how to think» as opposed to «what to think»- and articulating your choices in ways that can be understood and implemented. Strategy is neither simple nor easy, but the good strategist seeks to express the logic of strategy in the simplest, clearest terms».
Pensamos que esa nueva teoría nos está haciendo falta. Y nos gustaría haber trasmitido al lector esa inquietud.
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I PARTE Nuevos retos, nuevos mapas EL 4º PARADIGMA
«Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo, que la forma que tiene muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse» Gary Hamel y C.K. Prahalad
«Lo que tiene que cambiar es la actitud mental de los directivos, el viejo paradigma en el que están encerradas la mayoría de las empresas» Stephen Convey
«Mi tesis en este trabajo es que necesitamos una nueva revolución científica (o quizás varias nuevas revoluciones)…» Gordon Tullock
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Tiempo de mudanzas ¿Estamos preparados? Iniciamos ahora la primera y más arriesgada parte del libro dedicada a establecer si el hablar de un nuevo paradigma y de una nueva teoría estratégica es una propuesta oportuna u oportunista. En otras palabras, si vale la pena o no leer este libro. Y vamos a hacerlo encarando sin preámbulos la gran cuestión que constituye el punto de partida de nuestra reflexión: si para afrontar los retos y oportunidades del siglo XXI, podemos seguir trabajando con la teoría estratégica que ya tenemos o, por el contrario, estamos necesitados de nuevas formulaciones. A darle debida respuesta vamos a dedicar la I Parte del libro. En este viaje a través de 5 Capítulos: — Repasaremos la evolución de la estrategia en tanto cuerpo de conocimientos desde sus inicios hasta el presente. Al hacerlo pondremos un énfasis especial en las innovaciones. Una panorámica temporal que nos debería aportar la profundidad de campo visual necesaria para poder juzgar los cambios que se avecinan (Capítulo 1) — Nos detendremos en la fase que nos ha tocado vivir (1994 hasta nuestros días), veremos cuál es el escenario actual de la estrategia, sus rasgos, sus instantes de gloria, pero también sus posibles inconsistencias. Para ello escucharemos las críticas planteadas a sus actuales formulaciones, tanto desde dentro como desde fuera del management, y conoceremos los argumentos que esgrimen sus expertos para defenderse de esas críticas (Capítulo 2). — Asistiremos así al debate entre aquellos que propugnan una evolución de la estrategia a partir de sus actuales premisas y un segundo grupo, en el que nos encontramos, que denuncia la debilidad teórica de las actuales formulaciones. Y que propone, no ya la conveniencia, sino la necesidad de una refundación de la estrategia desde un nuevo paradigma, el 4º, que debería conducirnos a una Teoría General de la Estrategia válida para todos los contextos de acción y no sólo los económicos. Conoceremos sus argumentos, y de alguna forma, nos veremos precisados a tomar partido (Capítulo 3). — Seguiremos los diferentes caminos que han conducido a la Nueva Teoría Estratégica que vamos a presentarle (Capítulo 4). — Finalmente tendremos acceso a los 7 grandes cambios que la caracterizan y que la diferencian del actual enfoque convencional de la Estrategia (Capítulo 5). Una vez hecho esto, el lector ya estará en condiciones de apreciar el alcance de nuestra propuesta. Dejamos para la II Parte del libro el estudiar en detalle esos 7 grandes cambios, y para la III Parte, las herramientas y los modelos de acción en que se concretan.
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CAPÍTULO 1 QUÉ HAY DE NUEVO EN ESTRATEGIA
1. ¿Se siente usted cómodo con el conocimiento estratégico heredado? ¿Desconfía de las innovaciones? 2. E pur si muove... 3. El mapa de la innovación estratégica
«Todos los campos del conocimiento, sin importar la clasificación metodológica que empleemos, llevan en su discurso la huella de su historicidad» Rafael Ávila González
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Se ruega al lector que antes de leer este 1º Capítulo conteste sucintamente a las siguientes preguntas: • ¿Considera que una materia como la estrategia se presta a innovaciones o que por el contrario, ya está todo dicho e inventado? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... • En caso afirmativo, ¿qué tipo de cambio o de innovación echaría en falta? ............................................................................................................................... ..............................................................................................................................
Al final de este 1º Capítulo el lector debería: • Ser consciente de que el conocimiento estratégico que ha heredado es fruto de una larga e ininterrumpida serie de teorizaciones e innovaciones. • Estar familiarizado con los tres grandes cambios de paradigmas ya ocurridos y las grandes Fases en que se han generado dichas innovaciones. • Ubicarse en los años 90 en la antesala de la IV Fase que ahora estamos viviendo.
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¿Se siente usted cómodo con el conocimiento estratégico que hemos heredado? ¿Desconfía de las innovaciones?
Ignoramos su respuesta, pero queremos dejar claro desde esta primera línea de texto que nosotros no nos sentimos satisfechos con el conocimiento estratégico que hemos heredado.1 No se trata de un tema de retoques: los autores sostenemos que ha llegado el momento para una reformulación a fondo de la Estrategia. Necesitamos un cambio de paradigma y una nueva teoría estratégica. Esa es nuestra propuesta. Por experiencia, ambos autores sabemos que el mero hecho de enunciarla provoca reacciones encontradas. En un extremo, están los que piensan que en materia de Estrategia no caben innovaciones pues se trata de un conocimiento atemporal. En el otro extremo están aquellos que se plantean hasta qué punto es nueva y rompedora nuestra teoría. Y, en este caso, si nuevo es sinónimo de mejor. Finalmente está quien piensa que sobre estrategia no caben teorías sino simplemente buenas reglas, pues es un saber contingente y contextualizador no susceptible de generalizaciones. No nos sorprenden estas cautelas. Somos conscientes de que nadamos contracorriente y de que la mayor parte de los profesionales que diseñan y utilizan estrategias en sus organizaciones no se cuestiona el conocimiento estratégico heredado, más bien se podría decir que se sienten cómodos con él y que algunos lo consideran incluso excitante. Sin duda la estrategia es una materia apasionante, que durante muchos siglos ha estado reservada —incluso en su modalidad aparentemente mas virtual y banal, la de los juegos estratégicos (ajedrez, go, etc.)— a las mentes más privilegiadas de su tiempo. Y los que pertenecen hoy a ese club distinguido de «operadores estratégicos» se sienten más complacidos y agradecidos con el legado recibido que críticos con él. Tampoco nos irritan. Por el contrario, nos parecen sabias y adecuadas. Cuando se prometen «nuevas teorías» es prudente poner los pies en el suelo. Nos han vendido demasiadas pócimas milagrosas bajo la rúbrica de «nuevo y reformulado». 1. Por conocimiento estratégico heredado nos referimos al saber que sobre esta materia nos han transmitido desde las aulas y los libros, pero también a las pautas culturales que enmarcan e impregnan nuestra forma de enfrentarnos a los conflictos y oportunidades del vivir; a las lógicas y pautas directivas, marketinianas y comerciales que impregnan nuestros intercambios y a las reglas de los juegos deportivos que entretiene nuestro ocio.
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Pero, lo cierto es que junto a esa base amplia de ejecutivos y expertos complacidos, algunos investigadores y expertos no nos consideramos satisfechos. Durante un tiempo, los que pensábamos así nos hemos sentido autodesplazados ¿Cómo podían equivocarse tanta mente preclara, tanto gurú famoso, tanta Universidad importante? ¿No estaríamos cometiendo un grave pecado de vanidad? Sin embargo, esta insatisfacción, lejos de desaparecer, fue ratificándose y tomando consistencia a medida que un poco aquí y un poco allá comenzamos a escuchar voces también disidentes que expresaban las frustraciones de otros expertos. Poco a poco se unieron las de algunos directivos y profesionales (sin duda los mas heterodoxos, o simplemente los más exigentes) y las de algunos de los asistentes a nuestros cursos Executive (más jóvenes, más abiertos y, sin duda, más inquietos). Por fin, un día descubrimos que no estábamos solos y que otros expertos participaban de la misma visión crítica. E incluso que algunos de ellos era recompensado con el Premio Nobel.2 Sencillamente no habíamos tenido el coraje de poner nuestras dudas por escrito con la suficiente claridad ni, tal vez, la oportunidad de intercambiarnos nuestras propias reflexiones críticas. Ese momento llegó —al menos para alguno de nosotros— en octubre 2001 con la publicación de «Estrategias de comunicación»3 en cuya IV y última parte se sientan las bases para «una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional» y, sobre todo, en noviembre de 2002, en el que expertos de diferentes países Iberoamericanos reunidos en el I Encuentro Sobre Estrategias de Comunicación4 coincidimos en la necesidad de «una nueva teoría estratégica». Y desde entonces unos 300 expertos de más de 120 Universidades y otras tantas empresas e instituciones de una veintena de países5 estamos trabajando juntos en esa «nueva teoría» cuya presentación ahora iniciamos. Conscientes, pues, de que nuestra propuesta genera una «receptividad desconfiada» —¿Cuán nuevo? ¿Cuán necesario? ¿Cuán posible?— lo último que debemos hacer es caer en el mismo error que criticamos: disfrazarnos de gurúes y tratar de venderle «nuestra teoría» como la última receta de éxito. Muy al contrario, pensamos que la mejor forma de que tanto la hipotética novedad de nuestra propuesta como el mero hecho de plantearla cobren su auténtico sentido y valor es relativizándola y tratando de objetivarla con opiniones ajenas e indicadores que nos hagan de benchmarking. Desde esta perspectiva vamos tratar de responder a cada una de las tres dudas planteadas, comenzando por qué significa nuevo cuando hablamos de estrategia. Somos conscientes de que una gran mayoría de ejecutivos y expertos se sienten cómodos con el conocimiento estratégico heredado, y que la propuesta de una nueva teoría va a producir en ellos un cierto rechazo inicial o, cuanto menos, desconfianza. Por eso, vamos a tratar de responder a sus inquietudes comenzando en este Capítulo con las dudas relacionadas con las innovaciones.
2. Caso de Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía 2002. 3. Rafael Alberto Pérez (2001) Estrategias de Comunicación, Barcelona: Ariel (4.ª edición: 2008) 4. Celebrado dentro del Ciclo de Otoño de la Universidad Complutense de Madrid. 5. Integrados como miembros de FISEC. Véase www.fisecforo.org y www.fisec-estrategias.com.ar
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E pur si muove...
Para entender qué sentido tiene el término «nuevo» aplicado a la estrategia (y más tarde a nuestra propuesta) lo mejor es determinar el grado de innovación que se viene generando en esta materia. Para algunos, la estrategia es un saber atemporal. Suelen decir que toda la sabiduría estratégica estaba ya en los primeros textos de Sun Tzu y Eneas el Táctico (siglos V y IV a.C.). Y que las innovaciones de los gurúes de moda no son sino variaciones en torno a unos mismos principios estratégicos. La verdad es que si uno relee a Sun Tzu o a T’ai Kung es fácil apreciar que todos los principios estratégicos básicos (conocimiento del terreno/contexto, efecto sorpresa, armonización de objetivos y medios, unidad de doctrina, etc.) ya estaban formulados hace 2.500 años. E pur si muove... basta con cotejar esos textos primerizos de los autores citados, o de cualquier otro clásico, con las obras recientes de Porter, Nalebuff, Minztberg, Prahalad, etc., para comprobar el largo viaje que la estrategia ha realizado —en cuanto saber aplicado— desde sus orígenes hasta el presente. Nos encontramos ante una de esas aparentes contradicciones a que nos tiene acostumbrado el conocimiento: si los principios que animan la estrategia vienen de muy atrás y parecen tan inmutables como nuestra propia condición humana, lo cierto es que las formulaciones sobre estrategia han demostrado ser muy sensibles a los cambios del contexto y nunca —en sus XXV siglos de existencia escrita— han dejado de cambiar.6 De hecho, cuando hablamos de estrategia, debemos ser conscientes de que: — Se trata de un corpus de conocimiento que evoluciona a lo largo del tiempo. Un saber al que debemos ver más como un proceso que como un objeto y al que necesariamente hemos de aproximarnos desde una perspectiva histórica. — La teoría estratégica que hoy manejamos se ha generado desde tres grandes paradigmas diferentes: el militar, el matemático y el económico/managerial siendo este último el hoy día dominante. — Aunque hoy domina un corpus principal —desarrollado desde el management— que puede hacernos pensar que todo lo que es estrategia tiene que ver con la empresa y la economía, en realidad la estrategia hoy día es objeto de estudio de una variedad de disciplinas que la investigan desde perspectivas científicas y profesionales muy diversas que van desde los estudios militares, hasta la antropología y las ciencias neurocognitivas, pasando por la teoría decisión y el management. Todas esas líneas y sus intersecciones han hecho que, muy probablemente, estemos ante una de las áreas del saber que más ha evolucionado a lo largo del tiempo. Evolucionado en su propio campo de estudio y aplicación, abriéndose del ámbito castrense, en que la estrategia ha vivido constreñida durante catorce siglos, al mundo político y empresarial en el que hoy se siente cómodamente instalada. Evo6. Lo que deja abierto aquí un debate que más tarde retomaremos sobre cuánto tiene de inmanente y cuánto de contigente la teoría estratégica.
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lucionado en su enfoque, de ser una ciencia sobre el conflicto duro y puro para convertirse también en una ciencia del éxito, el consenso, la coo-petencia7 y la oportunidad. Evolucionado, incluso, en su semántica, de «la dirección de las tropas» a «la toma de decisiones bajo incertidumbre estructurada» y a la «dirección de los negocios». Pocas veces una palabra ha dado un giro de tantos grados como lo ha hecho el término «estrategia». Y todo indica que seguirá cambiando. De hecho, y aunque a veces lo olvidemos, la estrategia que hoy conocemos no existió como tal hasta fecha muy reciente. Sería en 1944, cuando la estrategia emerge como ciencia al proponer John von Neumann —junto con Oskar Morgenstern— la teoría de los juegos. Y en 1955 cuando entra con fuerza propia en las Business School. Algunos autores prefieren no ir tan lejos en el tiempo: así Richard Koch (1995) sitúa «los años dorados de la innovación estratégica» en el período 1960-1973 (Levitt, Ansoff y el BCG),8 mientras otros expertos prefieren fijar ese momento en 1979 coincidiendo con el paso del management operacional al estratégico. Lo cierto es que, sin necesidad de ser tan puntillosos, se puede afirmar que en estos últimos 30 años ha habido un aporte tan abrumador de innovaciones que todos hemos tenido dificultades para ponernos al día (Figura 6). Sabemos, pues, donde estamos: Nos encontramos inmersos en un proceso de cambio y de producción de «nueva teoría» estratégica. Cuál es la naturaleza del cambio que estamos viviendo, su velocidad, dirección y a dónde nos conduce, son asuntos más complejos a los que vamos a intentar dar debida respuesta a lo largo de esta primera Parte. Pero si la naturaleza del cambio puede —y debe— ser objeto de análisis e interpretaciones, algo debería haber quedado claro a estas alturas y es que en materia de Estrategia el hablar de «nueva teoría» no es algo nuevo. No es nuevo, pero sí conveniente. Sólo si aireamos la casa podrán surgir aquellas iniciativas que estén necesitadas de oxígeno y de un espacio de duda razonable para fructificar. Eso es justamente lo que este libro pretende: abrir de par en par la puerta a algunas de esas inquietudes. La innovación en estrategia no solo es posible, sino que estamos ante un campo de conocimiento que no ha parado de cambiar. El hablar de «nueva teoría» estratégica no es, por tanto, algo nuevo. El conocimiento estratégico evoluciona y lo hace alternando períodos de ciencia normal (como es habitual en cualquier otra disciplina) con cambios de paradigmas y con rupturas epistemológicas que implican nuevos espacios desde los que estudiar el fenómeno estratégico. La nueva teoría estratégica se ubica dentro de esas corrientes innovadoras.
3.
Las distintas fases de la innovación estratégica
Para entender la naturaleza de los cambios producidos, sus grandezas pero también los vicios ocultos y sesgos que arrastran, tenemos que fijarnos— tal como nos 7. 8.
Neologismo propuesto por Nalebuff y Brandenburguer en su libro del mismo título (1996). Boston Consulting Group
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indica Lucien Goldmann (1959)— en el lugar donde se generan y en la historia de las macroteorías que enmarcan y condicionan la visión que tenemos de esa realidad. Estrategia es práctica y es teoría y su comprensión pasa por su consideración conjunta. Y dado que aquí hablamos de innovación, tenemos que tener muy presentes los puntos de inflexión que desde las realidades y las teorías han inspirado esos cambios. Solo así podremos relativizar y contextualizar adecuadamente los nuevos cambios que ahora se avecinan y entender la confluencia de causas que los está generando. A tal fin, y para poner el foco en lo relevante, nos hemos permitido confeccionar un mapa de la innovación en teoría estratégica. Un mapa que debería guiarnos en un viaje de 2.500 años en apenas once páginas. En su recorrido vamos a distinguir las grandes Fases de la evolución de la Estrategia como disciplina y a identificar los paradigmas que las han iluminado. Para finalmente detenernos en 1994 en la IV fase, justo a las puertas de una importante ruptura que viene a coincidir con la entrada del siglo XXI. I FASE: 500 a.c. a nuestros días EL 1º PARADIGMA: MILITAR 1a) Las teorías militares: Durante veinticuatro siglos la estrategia ha sido un conocimiento reservado al ámbito militar. Los primeros textos escritos y con ellos las primeras elucubraciones teóricas aparecen en China y en Grecia y se remontan a los siglos VI o a V y IV a.C. según las dataciones. Son tratados que sorprenden por lo elaborado de la doctrina que presentan si se tiene en cuenta que estamos hablando de «los primeros textos». Parecen obedecer más a una sabiduría anterior, sabiamente destilada, celosamente guardada y transmitida oralmente, de generación en generación, que a unas formulaciones ex novo. Sólo así se entiende la precisión numérica con que T’ai Kung responde a las preguntas del Rey Wen comentando las 6 enseñanzas, los 7 peligros, las 6 defensas, los 3 tesoros, etc. y con que Sun Tzu se refiere a las 9 variables y a las 9 clases de terrenos. Y el hecho de que la sociedad secreta Hongmen haya formulado 36 estratagemas concretos, que se corresponden con otros tantos exagramas del I Ching. Desde esos primeros textos muchas cosas han cambiado: las necesidades, las armas, los sistemas de combate/defensa, la figura de quienes están en condiciones de formularlas, las relaciones de los estrategas militares con el poder y la política, los sistemas de información y de desinformación, etc. Y esos cambios han generado innovaciones en la estrategia militar. Incluso cambios producidos en terrenos aparentemente más alejados como los culturales y los científicos también han generado sus correspondientes secuelas de innovación en la manera de entender y ejecutar las estrategias militares (Alonso Baquer, 2000; Alberto Pérez, 2001). Esos cambios culminan a finales del siglo XX con otra aparente contradicción en sus propios términos: los «ejércitos para la paz». Pero si algo no ha cambiado a través de los siglos es la claridad con que esta concepción de la estrategia acota y concreta su paradigma y su objeto de estudio: la dirección del conflicto armado.
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EL PARADIGMA MILITAR DE LA ESTRATEGIA En «Maestros de la Guerra» (Handel 1998) señala que el paradigma militar se caracteriza por proponer: ❏ ❏ ❏ ❏
A nivel normativo, la racionalidad de la guerra en cuanto a sus propósitos, a la relación fin-medio y a la relación costo-beneficio. Reconocimiento de que muchos factores sobrepasan la racionalidad. Un cierto pesimismo respecto a la naturaleza humana y las posibilidades de abolir la guerra. El concepto de complementariedad de la guerra con la diplomacia, la economía y la política. CONCEPTUALIZACIONES
QUÉ ES: La Estrategia (con mayúscula) en su concepción militar, es la disciplina cuyo objeto de estudio es la dirección de los conflictos armados y la defensa de los Estados. QUÉ NOS APORTA: Nos ayuda a pensar de forma calculada y a adoptar estrategias. Las «estrategias» (con minúscula) son la concreción de ese pensamiento en decisiones especificas y representan en este contexto la lógica y el discurso de la acción militar que adopta el alto mando ante una situación dada. Traducibles en planes de operaciones que se supone van a permitir la conducción de los ejércitos hacia unos objetivos previamente asignados. PARA QUÉ LA QUEREMOS: Para la defensa y seguridad de los Estados y de los ciudadanos. Para la disuasión potencial o real de sus supuestos enemigos.
1b) La extensión analógica: Hubo que esperar a finales del XIX y principios del XX para que la Estrategia saliese por primera vez del ámbito militar en el que había estado recluída para ser aplicada analógicamente a otros conflictos sin violencia necesaria y a otras áreas del conocimiento. Ese impulso invasor de la teoría estratégica solo se puede entender si se lo relaciona con la ola de desregularización que Occidente estaba viviendo en esos años. Con ella emergen conflictos sociales (familiares, laborales, etc.) que hasta ese momento habían estado larvados. De hecho, estamos en la época en la que el «conflicto» como tal pasa a ser objeto de estudio científico. Otros tipos de conflicto. La idea de que existen otros conflictos aparte de la guerra y que la fuerza no es la única ni necesariamente la mejor forma de resolverlos terminó ubicando la estrategia en el dominio de la inteligencia y permitiendo su aplicación a otros campos de competencia sin violencia necesaria, como puede ser la política, la sociología o la economía. La idea no era original, estaba ya en el propio Clausewitz (1780-1831): «Sería mejor si en vez de comparar la guerra con cualquier otro arte la comparáramos con el comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas.»
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En ese contexto, el hombre es concebido como un resolutor de conflictos, un ser que intenta alcanzar sus metas y para ello debe resolver los distintos conflictos que la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones (estrategias) en función de sus finalidades. Esto le exige aplicar ciertas reglas y principios estratégicos. Qué mejor lugar para encontrar esas reglas y principios que los tratados militares. De este período nos queda un cuerpo de doctrina que se suele resumir bajo la formula de «principios estratégicos», que en gran medida ya estaban en los textos pioneros de Sun Tzu y que cada autor suele recopilar a su manera Dos factores habrían de tener una especial incidencia en esta extensión analógica del conflicto militar al conflicto civil: • •
La desvinculación de la estrategia del uso de la fuerza. La extensión de la estructura de la situación de conflicto del campo militar a otras áreas de la vida social sin violencia necesaria.
Así la Estrategia comenzó a abarcar cualquier actividad humana en la que se diesen ciertos factores tales como: — — —
La persecución de objetivos en situaciones conflictivas/competitivas. La participación de otras personas o sistemas que con su intervención (real o potencial) puedan perjudicar la consecución de dichas metas. La posibilidad de elección entre diferentes alternativas de acción.
Otras áreas del conocimiento. De esta forma, los principios y formulaciones estratégicos acuñados durante siglos en el ámbito castrense pasaron a ser utilizados en otros campos profesionales y a ser incorporados por otras disciplinas. Parece lógico que este proceso se iniciase en una de las ciencias que estudian los fenómenos más próximos a la problemática militar —nos referimos a la Política— aunque pronto se amplió a otros dominios académicos como la Sociología y la Psicosociología del comportamiento. Es importante destacar que el conflicto social tuvo entre los sociólogos mejor prensa que el consenso. Y aunque a sus padres fundadores Comte (1798-1857) y Durkheim (1858-1917) les preocuparon más los valores y costumbres compartidos que unen la sociedad, y permiten el funcionamiento armónico de sus partes (como si de un organismo se tratase), lo cierto es que sería Karl Marx (18181883) quien, al sustituir los valores de Durkheim por la economía y al aplicar un enfoque dialéctico, haría del conflicto el eje de su teoría y el motor del cambio social. Para Marx el conflicto de clases está en la base del resto de los antagonismos sociales. En sus propias palabras, toda la historia humana hasta el presente es la historia de la lucha de clases. Una confrontación que en Lenin se volvería revolución. Sus seguidores ampliarían esta idea del conflicto a los grupos étnicos y marginales, pero cualquiera que sea el grupo en que se haga mas hincapié, lo importante es que la idea de que la sociedad está llena de tensiones «beneficiosas» presidiría en Europa los trabajos críticos impulsados desde las distintas corrientes marxistas, hasta que Foucault y Derrida terminaron travistiendo la confrontación en deconstrucción.
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En todo caso se puede decir que el conflicto no fue un objeto de estudio relevante para la sociología, al menos de la americana, hasta 1907 en que la American Sociological Society le dedicó su sesión anual. Pero sería en las Ciencias Económicas y más en concreto en una de sus ramas, el management, donde la estrategia, entendida todavía como ciencia del conflicto (esta vez competitivo), iba a encontrar uno de sus campos más fecundos de cultivo.
ENFOQUE ANALÓGICO DE LA ESTRATEGIA CONCEPTUALIZACIONES QUÉ ES: La Estrategia (con mayúscula) es, en su concepción analógica, un cuerpo de saberes que ha hecho de la dirección de los conflictos sociales, sin violencia necesaria, su objeto de estudio. QUÉ NOS APORTA: Nos facilita principios, reglas y métodos para adoptar estrategias. En este contexto, las «estrategias» (con minúscula) son la concreción de ese pensamiento en decisiones especificas y representan la lógica y el curso de la acción que cada «actor social» adopta ante una situación dada. Traducibles en planes de operaciones concretos que se suponen van permitir la administración/conducción de los recursos humanos y materiales disponibles hacia unos objetivos previamente determinados. PARA QUÉ LA QUEREMOS: Para la resolución ventajosa de los conflictos civiles. Para la competencia entre los mercados.
II FASE: 1944-1954 EL 2ª PARADIGMA: MATEMÁTICO La primera teoría científica de la Estrategia 2a) La teoría de los juegos: En 1944 los Jefes del Alto Estado Mayor de medio mundo giraron su mirada hacia la Universidad de Princeton y se preguntaron: ¿qué hacen unos matemáticos hablando de estrategia? Aunque precedido por los trabajos del francés Emil Borel (1921), es al matemático de origen húngaro John von Neumann a quien se debe la primera teoría científica de la estrategia. Anticipada por él mismo en 1928 con su famoso teorema mínimax, hubo que esperar a la publicación en 1944 de su obra fundacional Theory of Games and Economic Behavior— escrita con la colaboración de Oskar Morgenstern— para disponer de una primera teoría de la estrategia de carácter científico. Con ella se produce el cambio más drástico del conocimiento estratégico en sus veinticinco siglos de vida. La teoría de los juegos ubica la Estrategia en el campo de la decisión e intenta abstraer aquellos elementos que son comunes y esenciales a muchas diferentes situaciones conflictivas/competitivas y estudiarlas con métodos científicos. Facilita
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una guía normativa para el comportamiento racional de un grupo cuyos miembros aspiran a lograr diferentes objetivos. De esta forma, al dar formalización abstracta al tratamiento de los conflictos del hombre contemporáneo representa un nuevo paradigma desde el que los actores sociales pueden abordar las situaciones conflictivas que se les presenten. La teoría de los juegos fue recibida como una orientación revolucionaria de los problemas seculares de decisión. En un primer momento no solo la orientación era revolucionaria sino que los propios resultados podrían considerarse también revolucionarios. Se llegó a una nueva y más profunda comprensión de la incertidumbre. La teoría estratégica cobró así un estatuto autónomo y se convirtió en un campo científico fascinante en el que eran frecuentes las ideas nuevas y originales. De ahí su influencia en otras disciplinas. Es importante destacar que el texto fundacional de la teoría de los juegos nace —como su propio nombre indica— como una obra de Economía con la pretensión de dotar a las Ciencias Económicas de la exactitud matemática de la que carecían. A pesar de ello, las formulaciones de John von Neumann desbordan el marco de la Economía, para convertirse en una Teoría General para la toma de decisiones ante la incertidumbre estructurada cualquiera que sea su objetivo (económico, político, etc.) De ella retendremos algunas de sus grandes aportaciones: sus modelos lógicoanalíticos, la visión situacional de la estrategia, el concepto de juego y jugador; la diferencia entre juegos de suma cero y de suma distinta de cero, etc. Pero sus grandes logros no nos deben ocultar sus limitaciones de origen: es su pretensión de exactitud la que distorsiona la realidad o la limita (las situaciones en las que se presentan estrategias dominantes son escasas en el mundo real, incluso en el de los negocios o la política). 2b) De los juegos de suma cero a los puntos Nash y a los juegos de suma distinta de cero: En su origen la teoría de los juegos parte de una visión conflictiva de la sociedad. Los primeros trabajos de la teoría se centraron en los juegos de suma cero y en cómo identificar y elegir una estrategia dominante.9 Es importante destacar: (a) que en estos casos de estrategia dominante el actor social no percibe los hipotéticos beneficios de cooperar y se olvida del equilibrio, y (b) que este enfoque excluye muchas situaciones de la vida real, entre ellas las cooperativas y aquellas otras en las que la gente elige sus acciones de forma independiente aunque sus relaciones con los demás no sean de conflicto puro. Aquí se va a producir otro salto maravilloso en la teoría estratégica y —aunque sería falso pensar que la idea de equilibrio fuese ajena a Von Neumann— lo cierto es que fue otro matemático, John Nash (1950, 1953) (popularizado por el film «Beautiful mind») quien extendería la teoría a los juegos de suma distinta de cero. Nash demostraría que las soluciones de equilibrio también existen en estos juegos y que, de hecho, cualquier juego finito entre dos personas tiene un punto de equilibrio.10 19. Aquella que es la mejor para uno cualquiera que sea la conducta ajena. 10. Los puntos silla o de equiliilibrio de Nash son aquellos resultados en los que los jugadores después de terminado el juego no lamentan ni se arrepienten de la estrategia empleada porque consideran cada uno por separado que le ha dado un buen resultado, dada la estrategia tomada por el otro jugador.
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2c) Estudios interdisciplinares: Innovación generada en otras teorías: La interdisciplinariedad —allí donde se cruzan y fertilizan dos o más disciplinas— es causa frecuente de innovación. La estrategia no iba a ser excepción: el éxito de la teoría de los juegos favoreció la exportación de los conceptos y modelos a una serie de disciplinas tradicionalmente relacionadas con la estrategia, pero también y más sorprendentemente, a otras aparentemente muy alejadas: biología, genética, antropología, sociología, psicología, psiquiatría, econometría, estadística, prospectiva, teoría de la decisión, ciencias políticas, comunicación11 se vieron así enriquecidas. Pero hay que destacar que en todos esos casos se trata de innovaciones producidas en las diferentes teorías en cuestión y no de cambios e innovaciones en la propia teoría estratégica. En ese viaje no todo fueron luces; también ha habido críticas y sombras. Las opiniones comenzaron a cambiar y el optimismo de los años cincuenta dejó paso a una oleada de críticas en los sesenta. En todo caso las críticas recibidas no han impedido que tuviese una gran influencia y reconocimiento. Una influencia que la teoría de los juegos ejerce en la guerra fría desde sus cuarteles generales de la Rand Corporation en Santa Mónica. Y un reconocimiento que se hace oficial a través de la concesión del Nobel de Economía de 1994 a tres de sus principales representantes vivos, los profesores americanos Nash y Harsany y el alemán Selten.
EL PARADIGMA MATEMÁTICO DE LA ESTRATEGIA CONCEPTUALIZACIONES QUÉ ES: La teoría estratégica, en su concepción neumanniana, es la disciplina que ha hecho de las decisiones ante incertidumbre estructurada, su objeto de estudio. QUÉ NOS APORTA: Métodos de análisis y de cálculo para adoptar decisiones precisas y seguras. Una guía normativa para identificar estrategias dominantes. Las «estrategias» concretas producto de esos procesos decisorios son entendidas en la teoría como: «el conjunto de las tácticas» o si se prefiere como «el conjunto de las decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza». PARA QUÉ LA QUEREMOS: Para minimizar nuestro riesgo de pérdidas o para maximizar nuestra utilidad. Para asegurar los resultados. Para simplificar la toma de decisiones.
11. Hubo que esperar a 1980 (y por tanto 25 años mas allá del horizonte temporal de esta II Fase), para que el modelo lógico-analítico de la teoría de los juegos fuese propuesto como paradigma de la comunicación estratégica. Según comenta Martínez Pestañas (2003), ese hecho ocurrió en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid de la mano de uno de los autores de este libro (Alberto Pérez, 1980; Alberto Pérez, y Martínez Ramos, 1981). Una propuesta que se reafirma 9 años mas tarde en la Universidad Estatal de Illinois (Priscilla Murphy, 1989).
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III FASE: 1954-1994 EL 3º PARADIGMA: MANAGERIAL/ECONÓMICO El rapto y posterior secuestro de la estrategia por las Business School: 3a) 1954-1979 El Management operacional: En 1954 los generales y los matemáticos miraron, esta vez juntos, hacia otra Universidad, la de Harvard, y se preguntaron: ¿qué hacen unos economistas hablando de estrategia? Efectivamente, diez años después de la publicación de la teoría de los juegos, en 1954, se inicia la tercera Fase de la evolución de la Estrategia con su entrada en las Business School y su integración como una disciplina del management. Es Peter Drucker quien lo lleva a cabo al proponer por primera vez el concepto de «decisión estratégica» en su libro The Practice of Management (1954). Una idea que ya había anticipado el propio Drucker (1946) en Concepts of the Corporation, cuando después de analizar la experiencia de IBM, General Motors, General Electric y Sears Roebuk concluye que las compañías de mayor éxito son aquellas que se concentran y saben establecer sus objetivos estratégicos. Entre estos antecedentes también merece ser citado el trabajo pionero de William H. Newman «Programación, Organización y Control» (1951). Pero sería en 1955 cuando la Harvard Business School recogiese el testimonio al dedicar su Twentyfith National Business Conference a la estrategia bajo el título Planning the Future Strategy of your Business. Como tantos otros desplazamientos e innovaciones, la entrada de la estrategia en el management se produce cuando las circunstancias así lo requieren y propician. Finales de los 50 es un momento caracterizado por la búsqueda de un cambio en la dirección de las empresas que las capacite para dar una respuesta global y corporativa a los cambios que se están produciendo en sus entornos. Un cambio que los expertos del management creen encontrar en la estrategia, o más exactamente en la Dirección Estratégica. El germen de esta orientación hacia la Dirección Estratégica se encuentra en tres fuentes de influencia principales: • Las ideas de Drucker, Sloan, Newman y otros autores neoclásicos, que habían bebido de la escuela clásica. Merecen una mención aparte aquellos expertos que publicaron importantes estudios sobre planificación a largo plazo, en especial Steiner. • Los trabajos de Barnard, Simon, Cyert, March y sus seguidores de la escuela de Carnegie-Mellon. • Los planteamientos que consideraban la empresa como un sistema, consecuencia del influjo de la Teoría General de Sistemas, junto con las ideas de sociólogos y teóricos de la contingencia acerca de la adaptación y la congruencia. Aunque la influencia de unas ciencias y otras ha tenido una intensidad diferente según las épocas, se puede decir que en el nacimiento de la Dirección Estra-
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tégica tuvo un gran peso la semilla plantada por la Teoría de la Organización, a la que se sumaron muchas otras que terminaron por configurar una rama del saber con un marcado carácter multidisciplinar. De todas ellas, la Economía es, sin duda, una de las ciencias de las que más se ha nutrido la Dirección Estratégica. La Economía penetró en el Estrategia a través de determinados planteamientos que, aún teniendo por objeto el estudio de la organización, están claramente enraizados en la Teoría Económica. La Teoría de la Agencia (o de la Firma) y la Economía de los Costes de Transacción son los dos «productos» más destacados de esta influencia, por la amplia aplicación que han tenido dentro del campo estratégico. No obstante, y sin menoscabo de ciertas ventajas, la falta de realismo de algunos de los supuestos de partida de la Economía de las Organizaciones es su principal inconveniente (Vargas 2005). La Sociología, por su influencia en la Teoría de la Organización, tuvo también un destacado protagonismo en los orígenes de la Dirección Estratégica. De hecho, algunos sociólogos centrados en el estudio de las organizaciones propusieron teorías y enfoques que, claramente, constituían un antecedente de las primeras obras sobre estrategia, siendo los más destacados Talcott Parsons (1960) padre del modelo sistémico AGIL y del «actor social» y Selznick (1957) un sociólogo de Berkeley autor del célebre Lidership in Administration. (Véase Capítulo 7). Lo cierto es que hasta los años 60 la estrategia de empresa se sigue denominado «política de empresa», y el objetivo que la guía y da forma es la intención de entender a la empresa desde una perspectiva amplia que integre el conocimiento especializado respecto a sus áreas funcionales. Esto significa, por una parte, concebir a la empresa como un todo, incluyendo sus resultados, y por otra, estudiar el papel del director general en la organización. Esta reflexión se realizó en un estilo intelectual donde primaba el realismo pragmático sobre la abstracción (Rumelt, Schendel y Teece, 1991; Fong Reynoso, 2000). Ya no se trata de una extensión analógica, aunque tampoco de una nueva revolución científica, sino más bien de un proceso de reajuste desde la rigidez de la teoría de los juegos a modelos directivos más flexibles. Si los 50 constituyen la primera fase del desarrollo de la estrategia empresarial, es en los 60 cuando la estrategia va a conocer un primer momento de auge tanto en lo académico como en el profesional. En el plano académico la disciplina se rebautiza de «Estrategia». Lo que trae consigo importantes reconceptualizaciones, así la Estrategia (con mayúscula) es entendida como una regla para adoptar decisiones y las estrategias (con minúscula) dejan de ser decisiones únicas (o una acción inicial), para convertirse en un conjunto de decisiones de asignación de recursos y de acciones relacionadas entre sí para su instrumentación, que se refuerzan recíprocamente. Lo mismo ocurre con la gestión estratégica que pasa a ser algo más que la mera coordinación o integración de las áreas funcionales de las organizaciones. El tema central de estudio de este período es la estrategia corporativa y su proceso de diseño y en menor medida, la planificación y el crecimiento. El enfoque se situó en el interior de la empresa y se orientó hacia el entorno. Como señala Fong Reynoso (2000) los conceptos creados en ese período se constituyeron en el núcleo axiomático de la estrategia de empresa (las competencias distintivas, la sinergia y la ventaja competitiva, entre otros, y la noción de que la empresa debe alinear sus fortalezas y debilidades con las
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amenazas y oportunidades del entorno). Se incorpora también la noción de que la empresa selecciona conjuntamente el mercado-producto donde puede competir y las políticas clave de cómo compite y cómo quiere competir. Cuatro hitos marcan esta década: — La publicación por Theodore Levitt en 1960 de su celebre artículo «Marketing Miopía» en la Harvard Business Review que habría de revolucionar el enfoque estratégico de los mercados. — La advertencia lanzada en 1962 a la clase empresarial americana por Alfred Chandler, en su obra «Strategy and Structure» de que, en entornos cambiantes, las empresas deben tener la capacidad de adaptar sus estructuras a sus estrategias. — La edición en 1965 de «Corporate Strategy» de Igor Ansoff, que constituyó el primer trabajo de conjunto sobre las decisiones estratégicas y el proceso lógico de su formulación. — La propuesta del famoso método de análisis SWOT (DAFO) y de un modelo del proceso estratégico por Andrews y sus colegas del grupo de Management General de la Harvard Business School en su obra colectiva «Business Policy: text and cases» (1965). En el plano profesional el impulso más importante en la historia de la estrategia ha sido la fundación en 1964 del Boston Consulting Group por Bruce Henderson, que habría de aportar dos de los instrumentos más destacables en la estrategia empresarial de aquellos años: la curva de experiencia y la matriz crecimiento/participación. Se cierra así lo que Rumelt, Schendel y Teece (1991) consideran el período «clásico» de la estrategia empresarial de marcado carácter instrumental para dejar paso en los 70 a un nuevo período orientado a «la búsqueda de la teoría». En los 70 se continúa el desarrollo de los conceptos básicos acuñados en la década anterior y aumenta su uso práctico. Dominan el énfasis en la planificación estratégica como una herencia tardía de Ansoff (Corporate Strategy, 1965) y la idea de que la innovación puede ser institucionalizada (Jelinek, 1979) al tiempo que crece la investigación. Este período estuvo marcado por el surgimiento y desarrollo de empresas de consultoría especializadas en estrategia, y el de la publicación de revistas especializadas en el campo. Rumelt, Schendel y Teece (1991) indican que si bien hasta los años setenta la investigación académica en la estrategia de empresa se basó en la utilización del estudio de casos de situaciones reales, con generalizaciones a través de inducción, en los años setenta se introdujeron otros métodos de investigación de carácter deductivo y fuertemente influenciados por el criterio de falsación del racionalismo crítico de Popper y por los estudios de estadística multivariante, característicos de la econometría. En este período se inició también la realización de estudios con una naturaleza empírica diferente de la tradicional en las que el desarrollo de la informática y de métodos de estadística multivariante, permitió manipular grandes bases de datos, y examinar las hipótesis desde una perspectiva deductiva (son pioneros los estudios realizados en la Universidades de Purdue y Harvard). Este cambio en el estilo de investigación permitió
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plantear cuestiones que la investigación por estudio de casos no había abordado. Desafortunadamente la falta de teorías hizo que los resultados de las nuevas investigaciones fueran difíciles de interpretar, por carecer de un marco de referencia (Fong Reynoso, 2000). En ese contexto, la crisis del petróleo de 197312 marcaría un punto de inflexión y a los momentos iniciales de gloria les sucede un período de decepción en las promesas de los nuevos métodos (la matriz crecimiento/participación— símbolo del management de portafolio— y la planificación estratégica, reciben fuertes críticas); y de regreso al pragmatismo empresarial por parte de los expertos que centran ahora su trabajo en las unidades de negocio. Ello no impide que, a lo largo de los 70 las técnicas de estrategia constituyesen ya una disciplina ascendente en Harvard y otras Business School.13 De este período destacan algunos textos de Rumelt (1974) y Mintzberg (1973, 1978). Llegamos así a los 80 con una teoría que se aleja de los excesos de la planificación e intenta construir sin conseguirlo unas bases teóricas. 3b) 1979-1994: El management estratégico Este período lo abre por derecho propio Igor Ansoff en 1979 al reivindicar en su libro «Strategic Management» precisamente eso: una Dirección estratégica propiamente dicha. El management rebautizado de «estratégico» se apropia de la estrategia y la eleva a los altares como su «corazón conceptual». Detrás de esta denominación, que puede parecer redundante, se reivindica un enfoque innovador de la ciencia de la dirección de empresas que intenta recuperar la globalidad, la flexibilidad y el componente cualitativo que caracterizan el pensamiento estratégico. La novedad de esta fase es que la estrategia no sólo penetra en el management sino que se adueña de él. Luc Boyer y Noël Equilbey (1990) harían suya esta idea con una frase definitoria que daría la vuelta a la tortilla: El management es el arte de poner la organización al servicio de la estrategia. Pero si la estrategia se adueña del management, son las Business School las que se adueñan y secuestran la estrategia al punto de que hoy día hablar de estrategia es sinónimo de hablar de negocios o de guerras. En este período se pueden distinguir dos líneas de innovación: Producción dentro del paradigma dominante: en los años ochenta el ritmo de transformación de la disciplina se acelera y el foco se traslada hacia el exterior como consecuencia de una inspiración con más raíz económica e industrial y menos teórica organizacional. En pocos años pasamos de la preocupación por los fenómenos mentales e internos que impulsan la estrategia (The Mind of the Strategyst, Ohmae,1982) a las propuestas competitivas de Porter (1986). El pensamiento económico se ubica así en el centro de atención de la gestión estratégica en busca de elementos teóricos que ayudaran a explicar el trabajo empírico realizado. Es el momento en que el 3.º Paradigma, completa su identidad como 12. Sería interesante estudiar las analogías de la crisis del 73 con la crisis actual del 2008 y su repercusión sobre la Estrategia como disciplina y sobre la fe que en ella depositan los directivos. 13. Como pone de manifiesto Kenneth R. ANDREWS con su clásico The Concept of Corporate Strategy (1971).
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managerial/económico. Rumelt, Schendel y Teece (1991) indican que las razones que han favorecido el uso de la teoría económica por los investigadores en gestión estratégica se deben principalmente a: 1. La necesidad de interpretar información respecto a los resultados de las empresas. 2. La curva de experiencia.14 3. El problema de la persistencia de los beneficios. 4. La naturaleza cambiante de la economía. La presencia de la teoría económica en la estrategia se incrementaría fuertemente en años sucesivos con la utilización de la economía financiera en las decisiones sobre adquisiciones y el éxito del modelo de precios de activos de capital, y el uso de la teoría de la agencia en las cuestiones de diversificaciones y de incentivos a la alta dirección entre otros (Fong Reynoso, 2000). Los 80 quedarían marcados por el éxito tardío en su propia tierra de Deming. Pero sobre todo por el fenómeno Porter y su modelo de las 5 fuerzas para una Estrategia Competitiva (1980; 1986). Si para Deming el problema era la calidad total, para Porter la preocupación fue hasta qué punto las características estructurales de la industria constreñían las estrategias competitivas de las empresas. De esta forma la concentración de la industria, las barreras de entrada o la economía de escala, pasaron a ser los principales tópicos de investigación. Se abría así una nueva era del management basada en la gestión de la calidad, la cadena de valor y el posicionamiento. Propuestas innovadoras, aunque todavía no rupturistas: Mientras unos autores miraban para el presente y ponían el énfasis en los factores duros y tangibles de la competitividad empresarial, otros autores como Norman, Itami, Peters, Prahalad y Hamel levantaron la mirada hacia el futuro (su administración) y pusieron su foco en la gestión de los componentes «blandos» e intangibles de la organización. A conceptos humanistas como misión, visión y liderazgo, se les unieron otros de nuevo cuño, como cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, competencias, capacidades, capital emocional, conocimiento, que pasaron a formar parte del vocabulario del nuevo directivo. También aparecieron en la literatura sobre estrategia otros términos hasta entonces extraños, como mapas cognoscitivos, reglas heurísticas, esquemas, diferencias individuales, rasgos de personalidad, etc. Pues aunque la influencia de la Psicología sobre las investigaciones en estrategia había sido muy escasa —debido a que las escuelas predominantes dejaban muy poco espacio para la consideración de aspectos relativos a las diferencias individuales o a los procesos mentales de los directivos— ya en la década de los 80 algunos estudios sobre el proceso estratégico comenzaron a plantearse estas cuestiones enmarcados dentro de la llamada Escuela Cognitiva. El libro de Schwenk (1988), «The Essence of Strategic Decision Making», constituye un análisis riguroso de estos temas. (Vargas, 2005). 14. La curva de experiencia es un concepto desarrollado por el Boston Consulting Group a partir del concepto de curva de aprendizaje desarrollado por la Univesidad de Yale en 1936. La idea de fondo es «aprender haciendo» y proporciona una explicación al mantenimiento del dominio del líder y de la heterogeneidad en una industria a pesar de la competencia.
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Llegamos así a un comienzo de los 90 marcado por las aportaciones de Barney (1991) y de Nonaka (1991) y su visión de una estrategia basada en recursos y en conocimiento. Es un momento de gran éxito y parafernalia. La teoría estratégica elaborada en las Business School se encuentra con su público: los directivos y ejecutivos de empresa. Y para impresionarlos los profesores de management se disfrazan de gurúes. Un término que dice mucho del momento que intentamos describir. Éxito significa best sellers. Es tal la abundancia de nueva bibliografía sobre estrategia que muchos de nosotros hemos tenido problemas para mantenernos al día.
FIG. 1.
Principales innovaciones de la teoría estratégica (1979/1994)
❏ El paso del management operacional al mangement estratégico, Ansoff (1979) ❏ La gestión de la cultura corporativa; Peters y Waterman (1984) (con antece❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
dentes en Rhenman, 1973, y Norman,1977) La matriz costes/diferenciación (Porter, 1980, 1985) La cadena de valor (Porter, 1985); valor percibido (Band,1994) La gestión de intangibles (Itami, 1987 y seguidores) El liderazgo (Kotter, 1990) La gestión del conocimiento: — La organización que aprende (Senge, 1990) — La organización innovadora (Peters, 1992) — La organización amorfa (changeteams) (Albach, 1997) La teoría de las competencias (Prahalad y Hamel, 1990) La teoría de las capacidades (Amartia Sen, 1990; Stalk ,1992) La teoría de los recursos (Barney, 1991) La búsqueda de un nuevo paradigma (Prahalad y Hamel, 1994)
Pero, poco a poco, se descubre que tanto más leída tanto menos aplicada: pocas veces la estrategia había estado tan alejada de los comportamientos reales de las empresas. En palabras de Richard Koch (1995): «Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20, 30, o 40 años pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso tanto para el profesional como para el estudiante. (....) El resultado es que para muchos directivos «estrategia» ha comenzado a parecer una palabra sin sentido o desesperadamente académica»
Lo cierto es que producción no es igual a revolución. De esta forma, perfectamente predecible, aunque no por ello menos decepcionante, la teoría estrategia liderada por los gurúes del management estratégico pasó de sus momentos de gloria revolucionaria a un período de consolidación «exitosa». Usando las palabras de Thomas Kuhn (1962) podría decirse que entre los años 54-79 nos encontrábamos en un período de «cambio de paradigma» (del matemático al managerial) y que del 79 al 94 nos encontramos en un período de «ciencia normal»15 (dentro del paradig15. El que sea «ciencia normal» no implica nada negativo, ni niega la brillantez indudable de algunas aportaciones (Véase Cuadro 1) La historia de cualquier campo científico no se caracteriza precisamente por
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ma managerial/económico) Lo que no ha impedido que brillaran algunos destellos de innovación. Muchos vieron en ello un nuevo impulso y un aire de renovación de la Dirección Estratégica, pero hoy, un cuarto de siglo más tarde, sabemos que detrás de aquellas innovaciones latía un sentimiento crítico sobre las limitaciones y carencias del paradigma vigente, y una necesidad sentida de alargar el management desde otras visiones y enfoques. Y que por la rendija abierta por Itami y sus intangibles iban a entrar otras visiones más críticas que darían lugar a una IV y última Fase. Interrumpimos aquí nuestro relato. Dejamos para los dos Capítulos siguientes comentar en detalle esa IV Fase que llega hasta el presente marcada por las críticas y el cuestionamiento del paradigma todavía vigente.
EL PARADIGMA MANAGERIAL/ECONÓMICO DE LA ESTRATEGIA CONCEPTULIZACIONES QUÉ ES: El concepto de Estrategia utilizado por el management es un tanto equívoco. Por una parte se podría decir que la Estrategia es el área de conocimiento que ha hecho de las reglas de decisión a largo plazo su objeto de estudio. Pero en la medida en que muchas decisiones que antes eran tácticas se consideran hoy como estratégicas, este criterio, por sí sólo, ya no parece determinante. Así las cosas, cada autor comenzó a aportar su propia definición. Sería un estudio de Ronda (2002) sobre las 36 definiciones más comunes de estrategia propuestas por los expertos del management en el período 1962-2002, el que pondría orden en este tema al señalar que todas ellas se podrían agrupar en torno a tres concepciones: • La Estrategia entendida como la herramienta de dirección que facilita la adaptación de la organización a los cambios del entorno. • La Estrategia entendida como la vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. Y como la disciplina científica que busca el éxito de las empresas. • La Estrategia entendida en su sentido analógico militar como la forma de ganar a unos competidores que son vistos como enemigos Tres concepciones que Mintzberg ampliaría a cinco y que Porter compatibilizaría al indicar que, si bien el objeto central de estudio de la Estrategia son los determinantes del éxito o fracaso de las empresas, la Estrategia en sí es la elección de «la forma en que una empresa se relaciona con su entorno». Un entorno que en Porter es altamente competitivo. QUÉ NOS APORTA: Una guía normativa, métodos analíticos y modelos para tomar decisiones en la acción empresarial. Las estrategias concretas producto de esos procesos decisorios, son entendidas como: políticas, planes o pautas para conseguir determinados objetivos clave de la organización en contextos competitivos determinados. PARA QUÉ LA QUEREMOS: Para seleccionar rutas de éxito que logren los objetivos empresariales/organizacionales
la existencia de períodos revolucionarios continuos. Los periodos de consolidación y crecimiento regular constituyen la mayor parte de la historia de la ciencia. Las mejoras sustanciales, revolucionarias constituyen la excepción.
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Llegamos así al final de este 1.º Capítulo con dos conclusiones y una duda: 1.ª Conclusión: En materia de estrategia, el hablar de innovación no es precisamente algo nuevo. El conocimiento estratégico evoluciona y lo hace alternando revoluciones científicas con períodos de ciencia normal (como es habitual en cualquier otra disciplina). 2.º Conclusión: El calificativo de «nuevo» aplicado a nuestra propuesta no debería suscitar desconfianza, como tampoco levantar expectativas desmesuradas. Lo que hace valiosa una teoría no es su novedad sino su adecuación. La duda: Si tanta innovación en materia de estrategia es el signo positivo de un campo de conocimiento marcado por la creatividad y flexibilidad de sus investigadores, o si, por el contrario, denota una disciplina errática, poco consolidada, sin un objeto claro de estudio ni una línea de investigación sólida y coherente, una disciplina donde las propuestas se amontonan sin articularse entre sí. ¿Estamos ante un cuerpo teórico débil? Dudas que trataremos de dilucidar en los próximos Capítulos.
Ahora que ya ha terminado este 1.º Capitulo se ruega reflexione se ruega reflexione si ha modificado en algo sus opiniones previas sobre: • Si la estrategia se presta a innovaciones o, por el contrario, ya está todo dicho e inventado ……....................................................................................................................... .............................................................................................................................. • Qué tipo de cambios sigue echando en falta …………...................................... ..............................................................................................................................
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CAPÍTULO 2 ¿PODEMOS DARNOS POR SATISFECHOS?
1. 2. 3. 4.
La IV Fase: se cuestiona el paradigma El escenario actual de la Estrategia Las críticas La respuesta de los expertos
«Reconocer que el campo de la estrategia exige nuevos paradigmas constituye un primer paso crítico» Prahalad y Hamel
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Se ruega al lector que antes de leer este 2.º Capitulo conteste sucintamente las siguientes preguntas: • ¿Se considera satisfecho con el actual nivel de conocimiento en esta materia, (1a) con sus formulaciones y teorizaciones y (1b) con sus modelos aplicativos? .............................................................................................................................. • Caso afirmativo: ¿cuáles son las aportaciones más valiosas que ha encontrado? .............................................................................................................................. • Caso negativo: ¿qué es lo que no le satisface? .............................................................................................................................. • ¿Conoce las críticas planteadas a la actual Estrategia? .............................................................................................................................. • ¿Conoce la respuesta de los expertos a dichas críticas? ..............................................................................................................................
Al final de este 2.º Capítulo el lector debería: • • • •
Estar familiarizado con el actual escenario de la Estrategia. Entender que la disciplina vive un momento de crisis. Conocer las críticas que se han venido planteando a la estrategia. Conocer los argumentos que los expertos manejan frente a esas críticas y la tesis evolucionistas que propugnan.
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La IV Fase: se cuestiona el paradigma
Retomamos nuestro relato, justo donde lo habíamos dejado, en 1994 coincidiendo con el nacimiento de una IV Fase que llega hasta nuestros días y que se caracteriza por el alto nivel de las críticas que se plantean a las formulaciones de la Estrategia y al paradigma que las alimenta. La elección de 1994 como fecha de arranque de esta IV Fase dista mucho de ser casual. En ese año coinciden tres de los trabajos críticos más significativos escritos por expertos de dentro del sistema: — «Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm» (Prahalad y Hamel) — «The Rise and Fall of Strategic Planning» (Minztberg) — «The Death of Economics» (Paul Ormerod) Si bien los tres reclaman revisiones sustanciales, se podría decir que son Prahalad y Hamel quienes disparan más directamente a la línea de flotación del pensamiento estratégico al atreverse a cuestionar el paradigma vigente. Y aunque Prahalad y Hamel no pretendieron nunca transgredir el marco managerial en el que plantean su reflexión, lo cierto es que se había abierto la caja de Pandora y desde entonces no han cesado de aparecer críticas, tanto desde dentro como desde fuera del management y del sistema (neoliberal). Son esas críticas las que abren y dan sentido a esta nueva y IV Fase en la que estamos inmersos. Al repasarlas y revisar su consistencia, estaremos de paso despejando la segunda de las suspicacias que suele generar nuestra propuesta de una Nueva Teoría Estratégica ¿hasta qué punto es necesaria? Esta es la historia que queremos contarle. Si el objeto del anterior Capítulo era aclarar el papel de la innovación en materia de Estrategia y tratar de despejar así las suspicacias que pudiera generar el calificativo de «nueva» aplicada a nuestra propuesta, el objeto del presente Capítulo es, en cambio, profundizar en su conveniencia. Somos conscientes de que no es tarea fácil y, siguiendo nuestro método, vamos a intentar hacerlo respondiendo a algunos interrogantes clave ¿Dónde estamos? ¿Cuál es el actual escenario de la Estrategia? ¿Cuáles son las críticas planteadas? ¿Cómo se defienden los expertos? Preguntas que nos llevan a la cuestión clave de este Capítulo: la supuesta necesidad de una reformulación teórica.
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Dado que el lector ya sabe que nosotros que no nos sentimos satisfechos con el conocimiento heredado en materia de Estrategia, podría pensar que corre el riesgo de que las explicaciones que vamos a darle estén sesgadas. Somos conscientes de ello. Para evitarlo y tratar de ensayar una respuesta lo más objetiva posible a dichas cuestiones, vamos a limitar nuestra exposición en este Capítulo a las críticas planteadas por otros expertos, reservándonos las nuestras para el Capítulo siguiente. Al actuar así, intentamos ser objetivos pero sin pretender ser neutrales, pues como señala Francisco Varela (1988) «Esta tarea no puede ser neutra: se tiene que hacer desde la perspectiva de alguien, preferentemente de una parte interesada que hable de una actividad de la cual participa». Asumimos, pues, nuestra perspectiva pero, de momento, nos reservamos nuestras opiniones personales.
Iniciamos la Fase IV. Nuestro discurso sobre la evolución de la Estrategia continúa pero nuestro foco de interés se traslada de la innovación a la supuesta necesidad de una revisión teórica. Para ello vamos a pergeñar un retrato del actual escenario y a partir de las críticas formuladas evaluar el grado de consistencia teórica de la Estrategia que hemos heredado.
2.
El escenario actual de la Estrategia
Cuatro circunstancias fuertemente interrelacionadas dibujan el escenario de la Estrategia a comienzos del siglo XXI: — El auge social de la Estrategia y su irrupción en múltiples campos de acción. — El impulso de las Business School y el desarrollo de la Estrategia como disciplina del management. — La lucha mediática y la demanda de modelos de acción adecuados a los nuevos contextos — La aparición de corrientes críticas e incluso rupturistas
UNA REALIDAD DEL ÁMBITO SOCIAL: EL AUGE DE LA ESTRATEGIA Hablar de estrategia es hablar de un tema de moda, de un fenómeno que está viviendo un cierto apogeo no solo en el mundo organizacional y político sino también en otras áreas. Un auge que se expresa: — En un mayor uso social y una mayor amplitud semántica de los términos estrategia y estratégico (confinados hasta el siglo XX al ámbito militar). De ser una materia reservada a las elites, la estrategia ha pasado a ponerse de moda y, lo peor, a ser un término de uso mundano. No se le oculta al lector que este tipo de vulgarizaciones siempre arrastra el riesgo de la banalización y de la omnicompren-
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sión forzada. Cuando todo es estrategia uno tiene que preguntarse qué no es estrategia. El uso y abuso del término estrategia en la práctica social ha merecido también la atención de los críticos gráficos de algunos medios de comunicación. Así en una caricatura tomada de la prensa por Albach (1987), un ejecutivo pomposo le pregunta al maître «¿Qué me sugiere como estrategia para cenar?
No muy lejos en la intención, pero esta vez entresacado de en una revista académica, The Journal of Business Strategy, Peter J. Carroll (1982) se plantea: «The word strategy is used merely to impart a cachet of grand design to an otherwise munadane plan. We read of strategic plans, strategy options, resource strategy, strategic scanning, strategy formulation, share strategy, growth strategy, strategic management, and a hundred other permutations. Soon we shall have strategic strategies»
Pues bien ese día ya ha llegado y en la V Reunión Internacional del Seminario Permanente Empresa y Humanismo (Pamplona, 1991) José Manuel Morán (1993) se refirió a «la estrategia estratégica». Más allá de la anécdota hay que hacer constar que lo que Morán reivindicaba —dicho sea de paso, con todo acierto— es que las estrategias vuelvan a ser fruto de un verdadero pensamiento estratégico y visionario y no meros planes estratégicos, que obedecen a otro tipo de pensamiento, el de los planificadores. — En la importancia que se le concede en la práctica directiva contemporánea. Sin duda la importancia que la estrategia tiene para la clase directiva ha sido inculcada desde las Business School. Y si bien la estrategia desaparece, a veces, de la lista de prioridades de los directivos, lo cierto es que siempre vuelve a ella y en ocasiones con fuerza renovada como parece que ahora está ocurriendo. En palabras del presidente de la Asociación Española de Planificación y Dirección Estratégica (AESPLAN), Adolfo Castilla (2005) la estrategia «vuelve a ser el centro y fundamento de la dirección empresarial». Ya en lo años 90 una investigación de la Universidad de Harvard dirigida por John Kotter puso de manifiesto que los gestores exitosos son aquellos que logran llevar a cabo un buen trabajo de identifi-
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cación de las cuestiones realmente estratégicas para la organización y para sus clientes. Y si bien es cierto que la estrategia siempre ha estado asociada al éxito empresarial, no es menos cierto que los expertos nunca se tomaron demasiado empeño en establecer en qué consiste esa relación. Tal vez por ello Adolfo Castilla (2005) destaca que el actual resurgir de la Estrategia tiene que ver, entre otros factores, con la aparición de software especializado que permite articular la gran estrategia con el trabajo ejecutivo, como es el caso de las aplicaciones informáticas del Cuadro de Mando Integral-CMI) (Balance Escorecard-BSC). Una idea en la que coinciden los propios autores del CMI, los norteamericanos Kaplan y Norton (1992,1996, 2004) para quienes «la formulación de la estrategia, aparentemente, nunca ha sido más importante». — En una proliferación de textos sobre la materia, dirigidos básicamente a ejecutivos y profesionales. Como Mintzberg señala (1998) «La literatura que puede ser susbsumida bajo la rubrica “formación estratégica” es vasta, diversa y desde 1980 ha estado creciendo en un ratio sorprendente». El propio Mintzberg se refiere a más de 2.000 textos consultados por él y sus colegas a lo largo de los últimos años. Sólo en su libro de 2001, Rafael Alberto Pérez ha indexado 1.360 fuentes relacionadas con el conocimiento estratégico. Pero la producción bibliográfica reciente sobre estrategia es muy superior, se mide en decenas de miles. Un buen indicador de lo que estamos diciendo son las librerías de aeropuerto donde se pueden encontrar libros de estrategia junto a la sección de autoayuda. Normalmente se trata de algún que otro bestseller que comparte la mesa con versiones de Sun Tzu para «ejecutivas agresivas» y textos que nos prometen fórmulas de éxito seguro. «El resultado de todo eso es un conjunto de textos enorme y disperso, capaz de ofrecer toda clase de ideas» (Mintzberg/Ahlstrand/ Lampel, 1998).
UNA REALIDAD DEL ÁMBITO ACADÉMICO: EL IMPULSO DE LAS BUSINESS SCHOOL — La pluralidad disciplinaria de la investigación sobre Estrategia: De ser una disciplina acotada al ámbito militar la Estrategia ha pasado a ser estudiada por disciplinas no sólo muy diversas sino también muy alejadas de sus orígenes, que van desde las teorías de la evolución y la antropología hasta la investigación operativa y la teoría de la decisión pasando por las ciencias políticas, sociológicas, psicológicas y la comunicación (Huff/Reger, 1987; Chakravarthy y Doz, 1992) Hay que decir que, en estos textos, y dependiendo de la disciplina, la palabra «estrategia» no siempre tiene el mismo sentido. — El impulso de las Business School: La variedad de disciplinas que tiene en cuenta la estrategia como objeto de estudio, no debe ocultarnos la dominancia, ya comentada, de la literatura generada desde el Management. Hablar hoy de estrategia significa para muchos profesionales hablar de empresa y de negocios. Aunque lo cierto es que ni siquiera dentro del management se puede hablar de una corriente principal. Algunos autores llegan a citar hasta diez escuelas (Mintzberg, 1990, Mahoney y Pandian 1992; De Wit/Meyer 1998) mientras otros se refieren a cinco corrientes dominantes (Acedo et al., 2001).
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— Una disciplina que evoluciona: Uno de los rasgos que caracterizan la Estrategia formulada desde el management es su constante evolución. Una evolución presidida por su carácter multidisciplinar. La Dirección Estratégica ha bebido y se ha enriquecido de otras ciencias, Economía, Ciencia Política, Sociología, Psicología, Biología etc. integrando o conciliando sus diversos planteamientos (Vargas, 2005). De esta forma, distintas ramas de la Ciencias Neurocognitivas, de la Psicología y de la Comunicación, como la Psicología Cognitiva y la Programación Neurolingüística, son consideradas cada vez con más frecuencia en las agendas de investigación de la Dirección Estratégica. Dentro de esta línea de trabajo, los estudios de Ortigueira Bouzada (1993a, 1993b) constituyen una referencia obligada para todo el que se inicie en estos campos (Vargas 2005). Pero ni su carácter multidisciplinar ni la eclosión que ha experimentado la Dirección Estratégica en los últimos cuarenta años, con numerosas escuelas y variados enfoques conceptuales y metodológicos, ha roto como señala March (1996) la unidad básica que se estructura en torno a la Economía, la Sociología y la Psicología (Rumelt, Schendel y Teece, 1994). — Un fuerte incremento del número de asignaturas universitarias bajo la rubrica de Estrategia. Lo cierto es que cada vez es mayor el número de asignaturas tanto en las llamadas ciencias empresariales como en otras carreras y Facultades. Quedan atrás aquellos años en que las Universidades evitaban el término «estrategia» por su tufillo militar y se bautizaba de «Policy» a materias que hoy se imparten bajo la rúbrica de «Estrategia». Un indicador de esta tendencia es que tanto el management como el marketing cambiaron su apellido de «operacional» a «estratégico». — Un mayor estatus. Todo ello se ha traducido en un mayor estatus conferido a dichas materias dentro de sus respectivas carreras y en el respeto que los medios de comunicación y la sociedad en general profesan por los analistas estratégicos, sean estos financieros, políticos, pedagogos o expertos en desarrollo. Los indicadores en este sentido son tan abrumadores que confiamos que el lector nos permita obviarlos.
UNA REALIDAD DEL ÁMBITO POLÍTICO: LA LUCHA MEDIÁTICA Y LA DEMANDA DE MODELOS DE ACCIÓN
— El intento de ocupación de los espacios mediáticos por los actores sociales. Todos somos testigos, y lo somos todos los días, de hasta qué punto los políticos, escritores, cantantes, famosos, grupos religiosos, etc. invaden los espacios mediáticos con la voluntad de hacer prosperar ante la opinión pública su propia lectura —lógicamente interesada— de la realidad. Lo que hace que prácticamente todos los discursos de los mass media incluso los aparentemente más asépticos, como podrían ser los de los espacios informativos, los telediarios, tengan un claro componente estratégico. Internet no es ajena a este uso sino más bien lo contrario. Todo ello hace que vivamos rodeados de una trama estratégica en lo comercial, lo político y lo cultural. Parafraseando a Lotman (1998) podemos decir que vivimos en una semio-strateg-sfera (Alberto Pérez, 2001).
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— La demanda de modelos de acción adecuados a los nuevos contextos: Vivimos un momento de la estrategia que —parafraseando a Woody Allen— podríamos llamarlo «coja el modelo y corra». Pocas veces ha habido una demanda tan fuerte de modelos estratégicos. El fuerte éxito de la célebre matriz de Porter entre los ejecutivos de los 80 —a fin de cuentas una matriz simple de tres entradas— nos indica el talento de su autor, pero también hasta qué punto los actores sociales están necesitados de modelos y de ayuda más allá de lo meramente económico y empresarial. Las exigencias socioculturales, ecológicas, pedagógicas, sanitarias, redistributivas, políticas y mediáticas que plantea el principio del milenio han dejado obsoletos muchos de los viejos modelos. Ello está generando que una parte significativa de los directivos se sientan agobiados por esa falta de respuestas. Nuevos retos exigen nuevos mapas. La imagen de unos operadores que reclaman con urgencia modelos estratégicos válidos para afrontar los nuevos desafíos a los que se enfrentan pasa así a constituir un rasgo significativo del presente escenario.
Hemos intentado dar respuesta a la primera cuestión que nos hemos planteado al inicio del Capítulo: describir el escenario actual de la Estrategia. Y lo hemos hecho mediante tres de sus rasgos. Uno sociológico: el auge de la estrategia; otro académico: una literatura muy abundante pero sesgada desde y hacia lo económico; y, finalmente, un tercero político: la demanda de mapas y de modelos estratégicos adecuados a los nuevos contextos de acción. Nos falta el cuarto rasgo, el que tal vez mejor define el momento que estamos viviendo: la aparición de corrientes crítica e incluso rupturistas. Hemos preferido tratarlo por separado.
3.
Las críticas
El lector ya conoce los grandes trazos de esta historia. Sabe que a partir de 1987 se vienen produciendo algunas innovaciones rupturistas que no llegan a desembocar en críticas y cuestionamientos importantes hasta 1994. Son precisamente esas turbulencias críticas uno de los rasgos que más y mejor caracterizan esta cuarta fase en la que estamos inmersos. a) Revisiones críticas desde dentro del management. a1)
Las críticas implícitas: intentos de alargamiento y de interdisciplinariedad.
Los primeros movimientos críticos vienen de atrás y se expresan con fuerza en los años 80 en lo que hemos denominado III Fase, pero no se identificaron como tales. Todo indica que aspiraron más a ser avances innovadores que a plantear revoluciones y cambios de paradigmas. Así los hemos comentado en el Capítulo anterior. Pero nadie innova por innovar, y detrás de toda propuesta innovadora sue-
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le estar la reflexión crítica de aquellos autores que han encontrado carencias, limitaciones y sesgos que intentan subsanar mediante la introducción de sus aportes. Aunque la lista podría ser más larga, destacamos cinco de esas propuestas. Todas tienen algo en común: intentan alargar un management que se les había quedado corto a sus autores y lo hacen aportando nuevas explicaciones a fenómenos poco aclarados y, en general, acudiendo a otras disciplinas para incluirlas en la matriz (multidisciplinar) de estudio de la Estrategia. — Los intangibles: Hoy, en nuestras conversaciones, hablamos con fluidez de «cultura corporativa», «diferenciación/imagen», «inteligencia emocional», «conocimiento» y de otros intangibles, pero también con olvido de los hombres que supieron encontrar y subsanar ese punto débil de las anteriores formulaciones. Entre esos pioneros destacan Normann (1977) y Peters y Waterman (1984) al introducir la cultura corporativa, pero sobre todo en Itami y Roehl (1987) y sus «invisible assets». Los intangibles de Itami y Roehl (1987) Trade Secrets Data Bases Information Personal and organizational networks Know-how Brand name Reputation Corporate Culture
Estos autores y aquellos que les siguieron realizaron un interesante intento de alargamiento del management y abrieron al directivo y al estratega la posibilidad de trabajar con parámetros cualitativos hasta ese momento ignorados por la Dirección Estratégica (con la excepción del «fondo de comercio» o «good will»). — La sistémica: Tal vez el intento más relevante de incorporar otras perspectivas en la Estrategia haya sido el de aquellos autores que, insatisfechos con las explicaciones al uso, tomaron prestada una serie de conceptos surgidos en los años 50 en el campo de la biología y la robótica. La aplicación de la Teoría General de Sistemas vendría así a transformar profundamente nuestra manera de entender la corporaciones y el modo de concebir sus estrategias. Peter Senge («The Fith Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, 1990) se llevó una parte importante de esa gloria,1 pero lo cierto es que la visión sistémica de las organizaciones se remonta al funcionalismo y a la teoría de la contingencia, a Talcott Parsons (1960) y sobre todo a Katz y Khan (1978). Después vendrían sus interesantes aplicaciones a la gestión del conocimiento desde Argyris y Schön (Organi1. En realidad, Senge un ingeniero de Stanford con un master en «Social System Modeling» por el MIT se apropia en The 5th Discipline de ideas que ya habían formulado Humberto Maturana, Hebert Simon y en general el funcionalismo, pero lo cierto es que termina liderándolas.
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sational Learning, 1978) hasta Nonaka y Takeuchi (The Knowledge-Creating Company, 1995) y Choo (The Knowing Organization, 1998). Sin olvidar las aportaciones seminales de Maturana y Varela (1970, 1984) con su biología del conocimiento. Lo cierto es que al permitir superar la fragmentación heredada del paradigma cartesiano y abrir una vía hacia la «gerencia de la complejidad» —en afortunada expresión de Francisco Serra (2005)— la sistémica se iba a convertir en el modelo espistemológico que abriría la puerta de la Estrategia al nuevo paradigma de la complejidad sobre el que se soporta la Nueva Teoría Estratégica (Volveremos sobre la sistémica en el Capítulo 8). — El neo-institucionalismo: Si la sistémica aporta un nuevo modelo epistemológico y abre la organización y sus estrategias al paradigma de la complejidad, el neoinstitucionalismo se preocupa por el poder y la cultura y pone énfasis en la historia y en las posibilidades futuras del ser humano (Sotomayor, 2004). Representa un enfoque crítico de los vicios heredados del modernismo, el positivismo, la visión mecanicista del hombre y de la ideología del progreso. Una visión crítica que se canaliza en el intento de incorporar nuevos paradigmas en el estudio de las organizaciones, esta vez los cambios experimentados por los estudios sociales. La característica común es la idea de que, aunque los mecanismos que estructuran la organización son externos, los miembros desarrollan creencias y significados, culturas en definitiva, que ajustan dichas estructuras a sus necesidades. Mirowski (1989) considera que esa función la cumplen las comunicaciones — El neo-evolucionismo: El mecanicismo también estaría en el punto de mira del neo-evolucionismo. Esta corriente trata de dar respuesta a uno de los temas candentes de nuestro tiempo: la innovación. Y nos dice que la innovación no se puede explicar desde el mecanicismo. Las máquinas hacen aquello para lo que han sido diseñadas, cualquier comportamiento emergente y/o innovador es en todo caso un fallo del sistema. Por el contrario, las propiedades de los sistemas complejos adaptativos permiten abordar la generación de ideas innovadoras dentro de los mismos. Las teorías del caos y la no-linealidad dan así una explicación coherente a la emergencia de la innovación en el seno de las organizaciones. Una vez entendido esto, los directivos sólo tienen que favorecer una organización más despierta en cuanto a su aprendizaje y crear las condiciones para que esa emergencia pueda producirse. Como dirían Laszlo y Lauger2 (1998) en vez de jugar a luchar contra fuerzas que no controla ni determina el papel del directivo es favorecer la evolución más ventajosa. ¿Cómo? Tratando de engendrar una inestabilidad relativa. — La neuro-economía: Llegamos así a 2001. En ese año un grupo de profesores de economía, Kevin McCabe, Daniel Houser, Lee Ryan, Vernon Smith y Theodore Trouard (2001), tienen la originalidad de cambiar el prefijo «neo» por el de »neuro» y publican el primer trabajo empírico de la «neuroecomía«. Esta corriente aspira a enriquecer los enfoques economicistas del management estratégico mixturándolo con los avances de las ciencias neurocognitivas. Dentro de la neurociencia hay que citar también a Kandell, Schwartz y Jesell (1997). En palabras de 2. Ambos autores coinciden con sus colegas sistémico-evolucionistas en considerar a las organizaciones como sistemas sometidos a las leyes de la evolución (social) pero estos autores se alejan del darwinismo para trabajar con procesos inestables, complejos y sometidos en gran medida a la no-linealidad y al caos.
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uno de los padres del neuro marketing Néstor Braidot (2005): «En la actualidad ninguna estrategia de negocios que pretenda tener éxito puede obviar la investigación científica sobre el funcionamiento de las percepciones, la memoria, la cognición, la emoción, la razón y los mecanismos que interactúan durante el aprendizaje y toma de decisiones del cliente y todos esos procesos se producen en el cerebro». Aunque nosotros entendemos que estas corrientes encierran en sus propuestas correctivas una crítica implícita, otros autores las interpretan como ejemplos de la vitalidad y capacidad de reajuste del management. Seguramente ambas lecturas sean válidas. Al lector corresponde decidir. a2)
Las criticas explicitas:
Una de las primeras críticas y a su vez una de las mas duras se la debemos a Philip Mirowski Profesor de la Universidad de Notre Dame (Indiana) historiador, filósofo del pensamiento económico, y padre del neoinstitucionalismo ya comentado. La irritación que sus criticas han generado en los sectores mas ortodoxos del management no solo se debe al desparpajo con el que les califica de iditots savants por no querer actualizarse sino sobre todo por su libro «More Heat Than Light: Economics as Social Physics» ( 1989) en el que pone en evidencia que la economía neoclásica, o mainstream (la corriente principal) como gustan en llamar los anglosajones, se quedó atrapada bajo la influencia de la física del XIX (especialmente en lo que respecta a la teoría del valor) e incapaz de actualizarse. Una línea de investigación que continuó en su libro Machine Dreams, (2001) Pero es a partir de los 90 cuando las críticas a la Dirección Estratégica se vuelven más frontales y explícitas: — Críticas al paradigma dominante: Como ya se ha dicho la Estrategia es una disciplina que aparece y desaparece de la lista de prioridades de los directivos. Y si hoy día vuelve a estar en un momento alto, no puede decirse lo mismo en los años 90 en que Prahalad y Hamel publican en Strategic Management Journal su célebre artículo «Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm» (1994). Es un momento en que muchos directivos, tratando de recuperar la competitividad perdida de sus firmas, abandonan los enfoques tradicionales de la estrategia. De hecho lo que abandonan es la Estrategia para poner su atención en la Ejecución. Prahalad y Hamel, al igual que otros académicos, tomaron conciencia de esta situación y enfocaron en la debilidad del paradigma central de la estrategia. Años más tarde se reiteraban en la utilidad de este enfoque: «Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo paradigma organizativo, no se ha pedido también un nuevo paradigma de una nueva estrategia. Creemos sin embargo, que la forma que tienen muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa como la forma que tienen de organizarse» (Prahalad y Hamel, 1997). Pero, ¿existe ese paradigma central? Tanto Prahalad y Hamel como Mintzberg, Whittington, Lynch, Johnson y Scholes tienden a coincidir en que si bien no es posible hablar de un enfoque único, sí se puede reconocer en la estrategia derivada del management la existencia de un enfoque dominante, al que llaman «paradigma clásico».
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El paradigma clásico de la Dirección Estratégica Este paradigma se sustenta en varios supuestos que si bien han ido evolucionando con el tiempo mantienen su andamiaje de conjunto: — El supuesto de racionalidad económica, que implica que las personas y las organizaciones actúan optimizando fines y que sus procesos de establecimiento de fines y sus cálculos son proporcionados y adecuados y que pueden ser conocidos como racionales por un observador. Este supuesto se ha expresado de distintas maneras que van desde la racionalidad económica de los modelos neoclásicos a la racionalidad limitada de Hebert Simon, pasando por las distintas racionalidades weberianas. — El supuesto de unidad directiva y organizacional, en el que la dirección actúa jerárquica y piramidalmente, de arriba a abajo y en el que las organizaciones actúan monolíticamente, con fines y criterios claros y únicos. — Un conjunto de supuestos ideológicos (implícitos y, a menudo, negados) asociados a la naturaleza y finalidad de las organizaciones (monodimensionalidad económica, olvido de lo social y comunitario, ganar dinero, maximizar la utilidad, jerarquía, la distinción entre la vida laboral y la privada, etc.). — Un pragmatismo teleológico de corte funcionalista, unido a un enfoque basado en la linealidad y el equilibrio, tratado con fuertes dosis de matematicismo. — El supuesto —nunca del todo explicitado— de que el entorno está fijado. Un estatismo que se traduce en un interés prescriptito, universalista, y a la vez simplista, que se refleja en la producción de protocolos de conducta, manuales tipo recetario, y formulas standard algunas más simples, otras más bien algorítmicas. Como si la realidad fuese un punto de partida y no de llegada. Como si el mundo que nos rodea no fuese fluido y cambiante y se dejase atrapar y «protocolizar». Fuente: Sotomayor (2002)
Si bien el paradigma clásico ha tenido resultados favorables en su aplicación en el pasado, en los últimos tiempos han comenzado a aparecer excepciones por doquier y hay numerosos casos en los que es fácil comprobar que el paradigma no responde adecuadamente a las exigencias de las tareas que se le encomiendan. Entre las causas de esos fallos, Sotomayor (2002) menciona tres: Su ritualización: la planificación estratégica genera rutinas convirtiéndola más en un rito que en un proceso de toma de decisiones. Su aculturalidad: En la multinacionales, la implementación de estrategias globales se ve seriamente dificultadas por las diferencias entre culturas de países distintos. Y en tercer lugar, la caída del mito de la unidad organizacional: En organizaciones democráticas o semidemocráticas, en las que los trabajadores tienen un poder de voto —o al menos de veto, como ocurre en las empresas con sindicatos muy fuertes— la multiplicidad de objetivos hace que muchas estrategias y planes estratégicos suelan ser soluciones de compromiso, negociadas, superficiales, formales y vagas, por lo que a medio camino deben ser revisados o suspendidos En el sector público (en un amplio sentido del concepto) las
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resistencias burocráticas y las complicaciones políticas inhiben el pensamiento estratégico. Pero sería Paul Ormerod (1994) y más tarde Alvin y Heidi Toffler (1997) quienes pusiesen realmente el dedo en la llaga al denunciar que «basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma dominante en gestión empresarial era paralelo a los supuestos mecanicistas de la economía occidental que, a su vez, intentaban limitar la física de Newton.» A lo que añaden «la creencia de que la “ciencia” de la gestión empresarial casaba perfectamente con las “ciencias” económicas y que ambas eran compatibles con lo que se conocía sobre la física, lo cual hizo que el paradigma de la gestión empresarial industrial fuese tremendamente creíble» En nuestra opinión, el paradigma central falló porque, como el tiempo se encargó de demostrar, los supuestos en que se fundamentaba eran falsos o bien tenían poco o nada que ver con el comportamiento real humano. El caso mas evidente es el del supuesto de racionalidad económica, clave de bóveda del paradigma clásico. En los últimos diez años numerosos trabajos han venido a demostrar que este y los restantes supuestos antropológicos de la teoría económica no se corresponden con los resultados empíricos (Kahneman 1973, 1982; Alberto Pérez, 2001; Ovejero 2005). Lo que en el fondo se denuncia es la manera deshumanizada con que la Estrategia concibe a los propios operadores estratégicos sustituidos por entes simplificadores («homo oeconomicus», «actor racional», «jugador», etc.) que se comportan en la teoría de acuerdo a un «principio de racionalidad» que no se corresponde con la conducta real de las personas reales. Félix Ovejero (2005) sumariza estas críticas con singular acierto:3 1) Participamos de diversos sesgos que nos alejan de los comportamientos racionales tal y como los entiende la teoría formal de la racionalidad. 2) Los humanos y los primates con intensa vida social, somos «psicólogos naturales» que realizamos inferencias sobre las actitudes y motivos de los otros y anticipamos su conducta lo que es parte importante de los procesos comunicativos. 3) Una sociedad de homines oeconomici, sin vínculos emocionales o normativos, sustentada solo en el cálculo egoísta, resulta imposible: las interacciones sociales —incluidos los intercambios de mercado— requieren confianza, lealtad, sentido del compromiso. 4) La presunción de que los humanos son puramente egoístas resulta sencillamente falsa. Principios como los de reciprocidad o equidad regulan muchas de las interacciones en distintas sociedades humanas (y no humanas). No es menos falsa la presunción de que somos puramente altruistas. 5) La emociones, en fin, nos permiten distinguir entre normas morales («No matarás») y la norma que es simple convención (coger el tenedor con la mano izquierda). Concluye Ovejero que «estos resultados obligan a corregir buena parte de nuestras concepciones acerca del comportamiento humano, la sociedad y las ins3.
Cito textualmente aunque de forma fragmentaria
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tituciones. También las estrategias4 para explicar su funcionamiento». Una tesis similar pero fundamentada desde la psicología de la economía le valió al psicólogo de la economía israelita Daniel Kahneman la obtención del Premio Nobel de Economía 2002. A estas críticas habría que añadir toda una amplia corriente de pensamiento que propugna una recuperación del pensamiento colateral (Del Bono) e intuitivo (Malcolm Gladwell, 2000, 2005); de la transdisciplinariedad (Vilar, 1997) y del factor cultural y la holística (Constantin von Barloewen, 2003). — Críticas a la rigidez de la planificación estratégica: Al igual que el paradigma dominante se ha sustentado sobre el supuesto de unos actores perfectamente racionales pero que no existen, la escuela de la planificación estratégica también se ha sustentado en otros dos mitos: la idea de que el futuro es planificable y que además existe un camino seguro de éxito, el one best way. El primero de estos mitos lo derrumba de forma inmisericorde Mintzberg (1994) —uno de los pensadores mas finos y críticos del management estratégico contemporáneo— en «The Rise and Fall of Strategic Planning». En dicho trabajo Mintzberg pone en su punto de mira la rigidez de la planificación estratégica y reivindica un pensamiento más flexible. Un testigo que recoge Rosabeth Moss Kanter (1983) al denunciar que, en la actualidad, más que planificación, lo que se requiere es justamente lo contrario: la capacidad estratégica de improvisar. A los autores nos gustaría añadir que el hablar de planificación estratégica es, ya en sí, un grave error, o todavía peor, un sin-sentido semántico porque convierte a lo adjetivo, «la planificación», en sustantivo, y a lo sustantivo «la estrategia», en calificativo. No se puede «estrategizar una planificación» y, en cambio, si se puede y debe «planificar una estrategia» previamente concebida y diseñada. Lo que se planifica son los comportamientos necesarios para llevara a cabo la ruta estratégica y no al revés. Debería haber sido suficiente con todas estas críticas, pero pese a ellas, la planificación estratégica lejos de desaparecer sigue en la mente de muchos directivos y, de hecho, está siendo extendida a otros ámbitos de aplicación: educación, salud, gobierno, organizaciones no gubernamentales, grandes urbes, territorios, entre otros. Esta expansión ha provocado nuevas investigaciones sobre su impacto en las organizaciones. Los resultados no son muy favorecedores. Así, un estudio en ONG’s citado por Sotomayor (2002) concluía que, más allá de los beneficios en imagen frente a donantes y en prestigio profesional de los directivos, la planificación estratégica es más adecuada en las organizaciones «que favorecen un estilo rutinario y estructurado de gestión». Es decir allí donde ya no hay flexibilidad ni espacio para la innovación. Lo que precisamente no es un piropo hacia la planificación. — Críticas al mecanicismo, cientificismo y a la pretensión de conocimiento: Otra parte significativa de la literatura crítica se centra en la forma de pensar los problemas por parte de las ciencias económicas y del management estratégico en concreto y en su pretensión de cientificismo. Así Paul Ormerod (1994), en su libro «The Death of Economics» plantea que las ciencias económicas empezaron a mostrarse ineficaces desde que intentaron construir su método de análisis sobre el deseo de aumentar la precisión matemática, de modo que pudieran disfrutar del status y prestigio de las ciencias físicas. Y añade: «Ya no enseñan a pensar 4.
El subrayado es nuestro
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de qué modo podría funcionar el mundo, sino que transmiten una serie de verdades evidentes acerca de cómo funciona». «Paradójicamente —concluye Ormerod—la economía ha intensificado su fervor en estas creencias, justo ahora cuando la perspectiva mecanicista es considerada cada vez menos relevante por biólogos, químicos y físicos». Es lo que el profesor de la London Business School, Sumantra Ghoshal (2005), denomina «the pretense of knowledge»: «en nuestro deseo de crear y proteger la pretensión de conocimiento, en nuestra aventura por hacer de los estudios empresariales una ciencia, hemos ido demasiado lejos ignorando sus consecuencias no solo para los estudiantes sino también para la sociedad» (...) «el resultado de todo ello son asunciones irreales y prescripciones invalidas». — Críticas a la falta de consistencia teórica: Tres años más tarde, en 1997, Jules Goddard pondría el dedo en la llaga al denunciar que «las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes». Una idea clave en esta panorámica crítica sobre la que volveremos más adelante. — Críticas a la desorientación del management: Un libro de largo título y muy reciente publicación «From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Professión» de Rakesh Khurana (2007), un profesor de la Harvard Buisness School, publicado por la Universidad de Princeton y seleccionado por The Economist (Diciembre 8th-14th, 2007) entre los libros del año, acusa al management de haber perdido su camino al tiempo que critica al actual sistema educativo desarrollado por las escuelas de negocio y, sobre todo, al producto que sale de ellas. En opinión de Khurana hace tiempo que las escuelas de negocio no representan el ideal con el que surgieron este tipo de facultades: hacer de la dirección empresarial una profesión comparable en prestigio y rigor académico a las de derecho o medicina. Estos centros han pasado de tratar de formar a alumnos «con unos conocimientos específicos y ciertos códigos de conducta formales e informales y, fundamentalmente, la idea de servicio» a crear directivos cuya exclusiva preocupación es dar beneficios a los accionistas. En palabras del propio Khurana: «In the course of this history, the logic of professionalism that underlay the university-based business school in its formative phase was replaced first by a managerialist logic that emphasized professional knowledge rather than professional ideals, and ultimately by a market logic that, taken to its conclusion, subverts the logic of professionalism altogether (…) «From this historical perspective, business schools have evolved over the century and a quarter of their existence into their own intellectual and institutional antithesis»
En este contexto, la formación ejecutiva de posgrado se ha convertido, según Khurana, en un negocio donde las escuelas venden un producto, los MBAs, y los estudiantes no son más que consumidores. Y como en todo mercado, hay «marcas» que gustan y triunfan más que otras. Muchas empresas ya han mostrado su desencanto con los estudiantes egresados de las escuelas de negocio por el escaso desarrollo de sus habilidades interpersonales. La queja más generalizada entre los re-
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clutadores es que reciben candidatos muy bien preparados en todo lo relacionado con los números (contabilidad, finanzas, auditorias, balances…) pero con escasas capacidades relacionales de comunicación y liderazgo. Es decir, no tienen suficientes habilidades directivas. Esto ha hecho proliferar en los últimos tiempos todo tipo de programas de desarrollo del liderazgo (Leadership Development Programme) además de introducir otros elementos como el coaching y potenciar las tutorías personales en los MBA. Khurana termina sugiriendo que las Business Schools deberían intentar re-equilibrar su balance de relaciones entre estudiantes, academia, negocios y sociedad. En el fondo, se trataría de una vuelta al pasado para, como indica el profesor Kurhana, recuperar la esencia de lo que debe de ser un buen dirigente: no sólo un gran experto, sino una persona con capacidad para liderar una empresa y a la vez contribuir también a mejorar su entorno. — Críticas a la falta de ética: Los recientes escándalos empresariales como WorldCom, Enron, Parmalat, etc. están reclamando recuperar la ética empresarial, no ya por mera responsabilidad moral, sino como parte de un modelo estratégico de eficiencia empresarial en el largo plazo. En este contexto algunos autores como Sumantra Ghosal (2005) van más lejos y culpan a las actuales y deshumanizadas teorías del management estratégico de transmitir una visión amoral de los negocios y una clara falta de responsabilidad: «Business schools do not need to do a great deal more to prevent future Enron; they need only to stop doing a lot they currently do. They no not need to create new courses; they need to stop teaching some old ones.» En este punto el ya citado Khurana (2007) es más indulgente y nos dice que las escuelas de negocios ya han comenzado a reorientar sus programas de estudio. A esto hay que unir el aumento de los temas relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa, tan de moda ahora, y que hasta cierto punto es un reflejo de la pretensión primigenia de lo que debería ser un ejecutivo y una compañía. — Críticas a la falta de capacidad de predicción de las actuales teorizaciones que explican ex post lo que son incapaces de predecir. La mayor parte de las supuestas teorías estratégicas consisten esencialmente en recuentos a posteriori de los elementos de éxito (Goddard, 2007) Son descripciones de triunfadores, no explicaciones del triunfo. Una idea que encontramos en Hamel y Pralahad cuando afirman: «Si bien las teorías de estrategia existentes (...) nos ayudan a comprender la estructura de una empresa que sobrevive, ofrecen un pobre análisis de lo que hace falta para reformar los fundamentos de una industria de un modo adecuado para el propio beneficio». Ignorando ¿..? esa debilidad predictiva de las actuales formulaciones estratégicas, muchos de los gurús del management continúan ofreciendo «sus» recetas y formulas de éxito. Este ha sido el caso de Tom Peters y Robert H. Waterman en su bestseller «In Search of Excellence», en el que proponen «los 8 atributos» que deben tener las empresas «excelentes». Un año después los datos vinieron a demostrar que ninguna de aquellas empresas eran ya excelentes y ambos autores tuvieron que reconocer que: «No existen compañías excelentes» (1987) En el capítulo 6 les contaremos más en detalle esta historia, pues es un buen ejemplo de lo que allí se dice. Pero del mismo modo que Mintzberg no consiguió enterrar del todo la planificación estratégica, Peters tampoco lo logró con el one best way. Por extraño que parezca, todavía hay directivos de empresa que esperan
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que les caiga del cielo una estrategia que les asegure el éxito, ignorando que en un mundo flexible no hay ruta segura de éxito. Como un día el Emérito Profesor y Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Humanas Jose Luis Pinillos le dijo a Rafael Alberto, «los problemas humanos son tales problemas porque no conocemos el algoritmo correspondiente, y no lo conocemos sencillamente porque no lo tienen». Para los seres humanos el futuro es múltiple por definición hasta que entre todos lo concretamos en un presente dado. Sólo en sistemas deterministas se puede establecer el algoritmo que nos lleve a un futuro predeterminado.5 Pero en el mundo social las cosas no funcionan así y tanto la buena teoría Estratégica (John von Neuman) como la teoría del caos nos enseñan que estamos condenados a trabajar en una incertidumbre que tenemos que aprender a estructurar6 pero nunca a controlar. — Críticas a la literatura sobre el proceso estratégico: Para muchos expertos la distinción entre «contenido», «contexto» y «proceso estratégico» ha sido una distinción fructífera (Lechner, Ch. y Müllers-Stewens, G. 2000). Pero no todos piensan así, y desde finales de los 80 se produce una fuerte reacción que se concreta en tres críticas: 1. Artificiosidad: Se acusa a los expertos en estrategia de haberse dedicado —imbuidos de una mentalidad racionalista y analítica— a fragmentar el proceso estratégico en sus componentes y a investigar después sus propiedades por separado, con grave olvido del estudio de las interacciones entre esos componentes, propia de todo sistema organizado. Se les acusa, en resumen, de haber provocado su separación artificial y de estar frenando, por esta causa, el desarrollo de la disciplina (Huff/ Reger 1987; Petigrew 1992; DeWit/ Mayer 1994; Ketchen/Thornas/ McDaniels, 1996). 2. Linealidad: Desde el primer modelo, hoy clásico de Andrews (1965; 1971) el proceso estratégico suele ser concebido como una secuencia de fases claramente definidas. Pero como han puntualizado Johnson y Scholes (1993): «En la práctica las fases no toman forma lineal. Lo más probable es que los elementos estén interconectados». Sin duda, la linealidad de los modelos iniciales —aunque compensada posterior y parcialmente con la introducción de bucles y feed backs— sigue siendo uno de los puntos que más críticas ha concitado. 3. Falta de consenso: Disponemos de diez modelos del proceso estratégico organizacional (Mintzberg/Ahlstrand/ Lampel, 1998), pero en sus propias palabras: «seguimos lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias». Y seguimos lejos también de tener un modelo consensuado. Lo que sí tenemos son diferentes perspectivas teóricas. Hart (1992) y Hart/Banbury (1994), sugieren que lo mejor que se puede hacer es abandonar el modelo clásico y sus derivados y diseñar otro que replique mejor el proceso real que ocurre 5. Algo que se puede asumir prácticamente para la órbita de los planetas e incluso para la cocción de un huevo (controlando dos variables, el tiempo y la temperatura, podremos determinar si lo hacemos más o menos duro) pero no para otro tipo de fenómenos. 6. En relación con la diferencia entre sistemas deterministas, con incertidumbre estructura y con incertidumbre no estructurada, véase (Rafael Alberto Pérez, 2001, Capítulos 2 y 3). Sobre sistemas no-lineales, véase el Capítulo 5 del presente libro.
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en las organizaciones (por nuestra parte en el Capítulo 12 proponemos un nuevo modelo, esta vez desde la Nueva Teoría Estratégica) — Críticas al elitismo: Richard Koch en su «Guía de la Estrategia» para el Financial Times (1995) se hace eco del distanciamiento entre la teoría estratégica y los comportamientos reales de las empresas. En sus propias palabras ya citadas parcialmente en el Capitulo 1: «Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20, 30, o 40 años pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los llamados expertos en estrategia —consultores, académicos— se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciación e innovación, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos «estrategia» ha comenzado a parecer una palabra sin sentido o desesperadamente académica.»
— Críticas al enfoque conflictivo de la estrategia: Con el inicio del siglo XXI comienzan a aparecer propuestas que llaman a repensar las estrategias corporativas desde una postura más cooperativista/relacional y en donde el foco de atención es la relación con el consumidor (Alberto Pérez, 2001; Mitreanu, 2004; Hax, 1990; Prahalad y Ramaswamy, 2003, 2004, entre otros). Algunos de los textos son reacciones contra uno de los modelos más influyentes en gestión, el de las 5 fuerzas de Porter que había situado la importancia de la estrategia en la rivalidad de la competencia (Hax y Wilde, 2001): «Ya sea si Porter lo intentara o no, el legado ha sido una mentalidad centrada en el producto, que denunciábamos anteriormente, y un mensaje claro: la estrategia es Guerra» (Hax y Wilde, 2001). Una aproximación más cooperativa de la estrategia de negocios proviene de la teoría de juegos, y en concreto de los juegos de suma distinta de cero. Nalebuff y Branderburger (1997) desde esta perspectiva introducen el concepto de coo-petencia (coopetition) y presentan lo que llaman «Mapa de Red de Valor». Otro concepto que aparece en esta mirada cooperativista de Nalebuff y Branderburger (1997) es la idea de complementarios, es decir jugadores (producto, servicio) que se necesitan mutuamente (la salchicha y la mostaza) y que agregan valor a otras ofertas. Un concepto que es rescatado por el Modelo Delta (Hax y Wilde 2001) que propone una serie de marcos de trabajo y metodologías de diseño estratégico, entre ellas una reinterpretación del modelo de las 5 Fuerzas de Porter pero esta vez orientado a un mundo menos estático. Con él Hax y Wilde pretenden abrir el prisma de análisis a los distintos complementarios presentes en el mercado, con el objetivo de generar una relación más estrecha con el cliente. Ideas que se han ido integrando, poco a poco, a las lógicas empresariales con gran fuerza, generando un boom de alianzas estratégicas entre empresas complementarias y cambiando en parte la manera en que las organizaciones leen el mercado (Villegas, 2008). — Criticas a la dificultad de implantación: Vargas (2005) nos advierte que muchas de las críticas que se hacen a la Estrategia construida desde el management no son tanto problema de la propia teoría (sin perjuicio de sus sesgos y li-
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mitaciones que, por supuesto, existen) sino de quienes la aplican, incapaces de adaptar los postulados estratégicos (que son, per se, holísticos, sistémicos, abiertos, flexibles) a su propia y específica realidad (de una administración pública, de una institución educativa, etc.), trasladándolos miméticamente. Por consiguiente, en ocasiones el problema no está en las teorías disponibles, sino en saber contextualizarlas adecuadamente por parte del estratega de la organización. Para Alfonso González (2008) el que se plantee una estrategia de modo inadecuado puede tener su origen en el hecho de que dicha estrategia se haya concebido/planteado bajo condicionantes de recursos limitados e insuficientes (humanos o presupuestarios) lo que la abocan al fracaso. Lo que es tanto como decir que, en esos casos, el éxito o fracaso de una estrategia no viene dado por la capacidad —o incapacidad— del gestor para determinar cuál es la estrategia adecuada, sino por el hecho de que éste se ve obligado a operar bajo condicionantes de recursos que le limitan su capacidad de planificación y definición estratégica. Por su parte, Sotomayor (2002), precisa que hay que distinguir entre dificultades para implementar un enfoque determinado de la estrategia, y la dificultad para implementar estrategias; mientras la primera refleja un fracaso de una o varias tradiciones de pensamiento, la segunda reflejaría que nuestras instituciones no son capaces de trazar planes para alcanzar sus objetivos, por lo que se puede suponer una falta de efectividad en ellas. Una idea que explicaría el divorcio entre los altos directivos y el resto de los profesionales de la empresa y tendría que ver con la crítica al elitismo de Koch. Felizmente se puede decir que este es hoy día un problema resuelto en gran parte por Kaplan y Norton (2004) los creadores del cuadro de mando integral, al traducir la estrategia a términos operativos y a parámetros manejables por la clase ejecutiva. Ellos supieron ver que un sistema de medición basado en la estrategia podía solucionar el problema de cómo comunicarla y ponerla en marcha.
Sirva este recorrido por todas estas corrientes críticas generadas dentro del propio management para hacernos con la gran pintura del debate interno que se está produciendo en la Estrategia en los últimos 20 años. Un debate que no suele llegar de forma fluida y clara al mundo profesional.
b) Corrientes críticas desde fuera: Pero no estamos solo ante un asunto de familia ni ante un debate interno entre los expertos del management, sino que las críticas han comenzado a surgir desde ámbitos muy diferentes, algunos muy alejados del management. Surgen desde Foros encumbrados (Río; Porto Alegre, etc.); desde comunidades políticas locales (venezolanas, colombianas, bolivianas, chilenas, etc.); desde ideólogos y periodistas comprometidos (Toni Negri, Ramonet); desde agencias gubernamentales y no gubernamentales; desde empresas trasnacionales que tropiezan con problemas interculturales no contemplados en los modelos estratégicos convencionales; y como
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no, desde el mundo académico, pero esta vez desde las Ciencias Humanas: desde la teorías de la acción social (Jurgen Habermas); desde la Antropología Cultural (Constantin v on Bar loe w en); la sociología (Hocksbergen; Giddens, Touraine, Castells, Bourdieu); la psicología económica (Daniel Kahneman); la Filosofía (Javier Echeverría, Fernando Savater); la ética (Adela Cortina, Javier Darío Restrepo); la sistémica (Maturana y Varela, Luhmann, Serra) la Comunicación y la Educación (Paulo Freire; Mario Kaplun, Jesús Martín-Barbero, Rosa María Alfaro, Sandra Massoni y Raúl Fuentes Navarro). Como puede apreciarse, el locus ha cambiado una vez más, si bien en esta ocasión hay que hablar de loci, en plural. Dado que en nuestro análisis damos una gran importancia a la comunicación, además de los autores ya citados, queremos destacar las críticas planteadas desde el análisis del discurso de Foucault (1987) y la narrativa construccionista de Gergen (1986) y de Brown y Duguit (2001). Mención especial merecen las propuestas de The Cluetrain Manifiesto de Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger (1999) en las que, a partir de una concepción de los mercados como redes conversacionales, se reprocha la pérdida de un verdadero dialogo humano entre las compañías y sus públicos.
THE CLUETRAIN MANIFIESTO www.cluetrain.com Las 10 primeras tesis (de un total de 95) 11. Los mercados son conversaciones. 12. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos. 13. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana. 14. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera. 15. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz. 16. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación. 17. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías. 18. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación. 19. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos. 10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental
Hemos reservado para el final las críticas planteadas a la actual Estrategia por el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Críticas estas últimas a las que no somos ajenos y que vamos a retener muy en cuenta, pues a lo largo de sus siete Encuentros anuales (cuyas ponencias se pueden consultar en su Revista Académica on line www.fisec-estrategias.com.ar) FISEC ha sido uno de los lugares donde más se ha debatido los síes y los nóes, las implicaciones y las
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aplicaciones de la Nueva Teoría que estamos presentando y que ya tendremos tiempo de comentar en los próximos Capítulos. Este conglomerado de voces críticas coincide en cuestionarse la validez de las actuales formulaciones estratégicas para resolver los nuevos retos y problemas del siglo XXI. Coincide en criticar los supuestos básicos del paradigma clásico del management y de la estrategia. Coincide en la necesidad de trabajar con nuevos mapas, modelos y orientaciones. Coincide, fundamentalmente, en la necesidad de un cambio. Cambio que se formula de muy distintas maneras que a veces se cruzan y alimentan. Cuadro resumen de críticas y autores desde dentro del management 1) Críticas implícitas Los intangibles: Norman (1977); Peters y Waterman (1984) Itami y Roehl (1987) La sistémica: Katz y Khan (1977). Argyris y Schon (1978); Nonaka y Takeuchi (1995); Pete Senge (1990); Choo (1998). El neo-institucionalismo: Raza Mir (2000, 2002) El neo-evolucionismo: Laszlo y Lauger (1998) La neuro-economía: Kevin McCabe, Daniel Houser, Lee Ryan, Vernon Smith, Theodore Trouard Kandell, Jesell, Schwartz, Montague, Colin F. Camerer (2001) 2) Críticas explicitas: Al paradigma dominante: Kahneman (1973, 1982); Prahalad y Hamel (1994). Paul Ormeraud (1994) Alvin y Heidi Toffler (1997); Alberto Pérez (2001); Felix Ovejero (2005). Críticas a la rigidez de la planificación estratégica: Mintzberg (1994). Rosabeth Moss Kanter ( 1983) Críticas al cientificismo y a la pretensión de conocimiento: Paul Ormerod (1994), Sumantra Ghoshal (2005) Críticas a la falta de consistencia teórica: Jules Goddard (1994) Críticas a la desorientación del management: Rakesh Khurana (2007) Criticas a la falta de ética: Sumantra Ghosal (2005) Críticas a la falta de capacidad de predicción: Goddard (2005) Críticas a la literatura sobre el proceso estratégico: Hart/Banbury (1994); Huff y Reger (1987; Petigrew (1992); Johnson y Scholes (1993); DeWit/Mayer (1994); Ketchen /Thornas /McDaniels, (1996); Mintzberg/Ahlstrand/ Lampel, 1998) Críticas al elitismo: Richard Koch (1995) Críticas al enfoque conflictivo de la estrategia: Hax (1990); Nalebuff y Branderburger (1997); Alberto Pérez (2001); Mitreanu (2004); Prahalad y Ramaswamy (2003, 2004); Hax y Wilde (2001)Criticas a la dificultad de implantación: Kaplan y Norton (2004).
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Cuadro resumen de críticas desde fuera del management — Un reconocimiento de que la mundialización ha cambiado las reglas del juego — La búsqueda de soluciones urgentes y supraestatales a los grandes problemas de la humanidad (más allá de los económicos) — Criticas al paradigma económico clásico — Críticas a los sesgos economicistas. Necesidad de manejar otros parámetros además de los económicos. La relevancia de lo cualitativo — Críticas explicitas e implícitas al pragmatismo funcionalista dominante — Críticas explicitas al actor racional como sujeto de la estrategia — Necesidad de la reincorporación del ser humano a la Estrategia — Necesidad de una aproximación multi, intradiscipliar y transdisciplinar a la Estrategia y no solo económico/managerial — Conveniencia de trabajar desde los nuevos paradigmas surgidos de la revolución científica de los siglos XX y XXI — Conveniencia de enfocar los problemas desde una visión holística y sistémica, poniendo esta vez el foco en los flujos y en las redes — Una aproximación menos conflictiva y mas coloquial y participativa en la resolución de los conflictos/oportunidades — La necesidad del dialogo como medio de articulación social. — La incorporación del factor cultural, con el subsiguiente reconocimiento de la interculturalidad y el respeto a las identidades personales (la otredad) y grupales/étnicas — La preocupación por el medio ambiente, con el trasfondo del cambio climático — La preocupación por los desequilibrios y las desigualdades — La búsqueda de un modelo de desarrollo sostenible y compatible Formuladas Desde: — — — — — — — —
las teorías de la acción social: Jurgen Habermas la Antropología Cultural: Constantin von von Bar loew loew en la sociología: Hocksbergen; Giddens, Touraine, Castells, Bourdieu la psicología económica: Daniel Kahneman la filosofía: Javier Echeverría; Fernando Savater la ética: Adela Cortina; Javier Darío Restrepo la sistémica: Maturana y Varela; Luhmann; Serra la Comunicación y la Educación: Paulo Freire; Mario Kaplun, Jesús Martín-Barbero, Rosa María Alfaro, Sandra Massoni; Raúl Fuentes Navarro, Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). — Internet: The Cluetrain Manifiesto
Pero tan importante como lo que une es lo que separa. Las divergencias entre las propuestas se encuentran en el mayor o menor grado de ideologización y de voluntarismo; en el énfasis político, económico, empresarial, social, o ecológico de
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cada una de ellas; en su visión apocalíptica y exponencial a los problemas o en una mirada más reflexiva y ponderada; en su radicalismo o moderación; en su carácter reactivo (a veces contestatario) o proactivo; en su planteamiento micro o macro; en la búsqueda de soluciones a problemas específicos o de formulas mas abstractas y generales, etc. Así, mientras unos actúan reactiva y mediáticamente en los foros contestatarios y las cumbres paralelas, nosotros (los autores y los más de 300 expertos que nos acompañan del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, FISEC) hemos preferido un debate discreto y reflexivo. Siempre en busca de soluciones.
Si en el Capítulo anterior ya anticipamos que esta Cuarta Fase que nos ha tocado vivir está caracterizada por las criticas, en el presente Capítulo acabamos de ver un buen inventario de ellas. Para todos los gustos y desde todas las procedencias. Sin duda, la polémica está servida.
4.
La respuesta de los expertos: la opción continuista
La respuesta de los hombres del management no se hizo esperar. Y como solo cabía esperar de hombres inteligentes, es una respuesta muy hábil. Tienen el mérito de reconocer la validez de las críticas pero les da la vuelta convirtiendo lo que para otros son defectos en auténticas virtudes. Y conscientes de que la mejor defensa es un buen ataque, defienden el actual estado de cosas mediante una tesis que nos hemos permitido calificar de evolucionista. Para no romper la pretendida objetividad de nuestra exposición hemos tomado prestado —muy literalmente— los relatos que de la situación nos ofrecen cuatro expertos de recocido prestigio.
CONTRA-ARGUMENTANDO LAS CRÍTICAS: 1) La Dirección Estratégica evoluciona y al hacerlo pone de manifiesto su capacidad de reacción ante los retos del presente: Un primer argumento frente a las críticas es el propio dinamismo y la capacidad reactiva y evolutiva de la Estrategia. Fong Reynoso (2000) lo explica así: «A diferencia de las ciencias naturales, donde la evolución de las disciplinas suele darse a través de la búsqueda de mejores explicaciones a los fenómenos, en la estrategia de empresa el desarrollo teórico suele ser remolcado por la aparición de nuevos fenómenos relacionados con el comportamiento de las empresas y de su entorno. Así, el campo de la estrategia cambia continuamente para poder responder a las nuevas demandas de explicaciones relacionadas con fenómenos empresariales de creciente complejidad»
Como muestra de esta vitalidad suelen destacar dos de sus aportaciones recientes: la responsabilidad social corporativa y la gestión del conocimiento.
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La responsabilidad social corporativa (RSC) Surgida bajo la presión provocada por algunas crisis sonadas, Enron, Tyco, Parmalat, etc. y para atemperar el grado de poder (no sólo económico), que la globalización podía estar dejando en manos de las grandes corporaciones, la RSC es sin duda un intento importante para recuperar la confianza (perdida) de sus públicos. El rearme ético que representa es entendido por los expertos como una herramienta estratégica beneficiosa para la empresa. Todo ello ha propiciado que algunos defensores de la opción continuista vean en la RSC una brillante evidencia de la capacidad de la Estrategia para encontrar respuestas adecuadas a los nuevos retos del siglo XXI (Vargas, 2005). La gestión del conocimiento (GC) En entornos tan dinámicos y tan saturados de contenidos informativos como los actuales, desarrollar capacidad de aprendizaje se ha vuelto fundamental y ello exige, sobre todo, un cambio cultural en las organizaciones (Vargas, 2005). El hecho de que la GC esté hoy día en la agenda de los líderes de todo el mundo como una herramienta clave en los procesos de innovación y de creación de valor es presentado como otra prueba de la capacidad de la estrategia de reformularse y evolucionar.
2) Es cierto que la influencia de la economía tiene sus pros y sus contras, pero los efectos positivos superan a los negativos.
PROS Y CONTRAS DE LA INFLUENCIA DE LA ECONOMÍA EN LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y EN LA ESTRATEGIA INCONVENIENTES 1. Las teorías económicas asumen que el comportamiento de los individuos es oportunista, siendo ésta una concepción limitada y pesimista del ser humano que impide la consideración de los beneficios de las relaciones de confianza mutua o de pertenencia. 2. Las teorías económicas, aunque asumen el concepto de racionalidad limitada, desconocen las teorías de la motivación basadas en el deseo de logro, de reconocimiento o en la satisfacción del trabajo bien hecho. 3. La desconfianza profunda en el individuo también alcanza al directivo, abordando el proceso de dirección a partir de la presunción de que los directivos tienden siempre a emprender conductas desviadas. 4. El nivel de análisis de las teorías económicas sólo puede ser el individuo, mientras que en las teorías de la organización puede ser doble (el individuo y el grupo).
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VENTAJAS 1. La Economía es muy potente, capaz de explicar una gran variedad de fenómenos con ayuda de pocos constructos y esquemas teóricos. 2. La Economía de las Organizaciones posibilita robustas comprobaciones empíricas con base en modelos matemáticos bien asentados. 3. La Economía de las Organizaciones cuenta con el respaldo conceptual de la Teoría Económica, en la que hunde sus raíces. La Teoría de la Organización cuenta con un respaldo conceptual más difuso. Fuente: Fernández, 1999
3) Es una disciplina que ha demostrado su capacidad para digerir y superar sus propios sesgos: Sesgos, que de la mano de Alfonso Vargas (2005), podemos concretar en: — El sesgo economicista: Fruto de las críticas a la Teoría de la Agencia (Agency Theory), cuyas presunciones acerca del ser humano y su comportamiento (guiado por el individualismo, el oportunismo, y el interés propio) suponen un claro reduccionismo de su auténtica complejidad ha surgido la denominada Teoría del Servidor (Stewardship Theory) A partir del trabajo seminal de Davis, Schoorman y Donaldson (1997), esta teoría, mediante una aproximación de raíz sociológica y psicológica, busca más allá de la perspectiva económica la explicación a otros tipos de comportamiento humano. Lo que evidencia la capacidad de la estrategia para poner en causa el anterior planteamiento egoísta e instrumentalista (Vargas, 2001). — El sesgo de una consideración estática y estructural de la estrategia: propio de los primeros desarrollos del paradigma de la Economía de la Organización Industrial, ha sido superado con corrientes como las competencias dinámicas y la dinámica competitiva. — El sesgo de una concepción de la estrategia centrada en el conflicto y los juegos de suma nula: Un sesgo que también ha sido superado, aunque sea tardíamente, sobre todo gracias a los hallazgos de John F. Nash. En el ámbito empresarial, aportaciones como el concepto de co-opetencia, de Brandenburger y Nalebuff (1996), y las estrategias de cooperación y las alianzas son prueba de ello. — El sesgo hacia lo tecnológico, y la consiguiente perdida de vista el ser humano: Aquí la reacción de la Dirección Estratégica consiste en pasar del foco en la tecnología al foco en el componente humano de la gestión directiva. En este sentido se prefiere hablar de líderes (liderazgo) en lugar de jefes (mando); o de colaboradores o socios, en vez de subordinados. Y en los que la descentralización, la participación y las estructuras planas van abriéndose paso frente a la centralización, la autocracia y las estructuras altas, al igual que las estructuras orgánicas frente a las burocracias (Vargas, 2005). Así la importancia del enfoque humano en
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la Gestión del Conocimiento. Si, como dice Peter Drucker (1993): «los conocimientos están reemplazando al capital como recurso básico de las economías» las personas que «conocen» tienen que pasar a constituir el recurso más valioso en el proceso de creación de valor y, por consiguiente, la mejor inversión que puede hacerse para progresar y ganar el futuro. En este contexto de recuperación del hombre una encuesta realizada por la revista Fortune en 1997 sobre las empresas más admiradas del mundo viene a develarnos que la capacidad de atraer, motivar y retener personas con talento es la variable que más correlaciona con el éxito y el mejor predictor de la excelencia (Vargas, 2005)
LA TESIS EVOLUCIONISTA: Conscientes de que la mejor defensa es un buen ataque, los hombres del management defienden el actual estado de cosas mediante una tesis evolucionista que ya hemos leído entrelíneas en los anteriores argumentos pero que vamos a intentar concretar algo mas utilizando para ello palabras literales de los propios autores: 1. En los últimos 50 años, la Estrategia viene evolucionando de forma paralela al management del que forma parte. Precisamente esa evolución permanente —con la aparición de multitud de escuelas, teorías, técnicas, modelos y aportaciones muy diversas— ha sido uno de los rasgos que han caracterizado tanto al Management como a la Estrategia. 2. El siglo XXI ha comenzado con varias tendencias claras de evolución del management: — La Sociedad de la Información está imponiendo una nueva forma de gestionar empresas en la que las Tecnologías de la Información juegan un papel destacado. — Internet, las intranets empresariales, las plataformas de todo tipo, las redes de empresas, las «punto.com», el e-commerce y muchas otras formas de empresas y de maneras de llevarlas, se están difundiendo en el mundo empresarial y lo cambiarán profundamente. — La importancia de lo intangible en la Nueva Economía. — La difusión y uso de conceptos tales como Capital Humano y Capital Intelectual están transformando profundamente la gestión empresarial. — La Gestión del Conocimiento y del Talento es uno de los pilares de la nueva gestión. — La motivación y el liderazgo son elementos esenciales de la gestión actual. — El software combinado con todo lo anterior está dando lugar a un resurgir de la estrategia al poder resolverse con facilidad dificultades otrora graves relacionadas con la estrategia, especialmente aquellas que tienen que ver con la comunicación, la transparencia y el alineamiento de objetivos y acciones. — La consecución de alta eficacia se mejorará enormemente con los nuevos instrumentos disponibles y la competencia entre empresas se producirá en gran manera en este terreno.
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— El hombre en toda su extensión y amplitud se ve potenciado y la gestión hoy, al contrario que en épocas anteriores, busca, protege y utiliza todas las potencialidades del hombre (Fuente: Adolfo Castilla, 2005). 2) Esta trayectoria se mantendrá, y a lo largo del presente siglo XXI la Estrategia seguirá evolucionando junto con el management de forma bastante similar a como lo han hecho ambos en el pasado: surgirán nuevas escuelas, nuevas interpretaciones de las empresas y nuevas técnicas de gestión. 3) Las concepciones y teorías de la Estrategia y el Management se adaptarán y cambiarán en la medida que cambien: — las necesidades de la empresa y la empresa cambiarán según ésta evolucione. — la economía como actividad y como ciencia. — el fundamento central de las ideas y teorías relacionadas con la manera cómo los hombres actúan, las que hasta ahora han sido de carácter psicológico pero pueden cambiar en el futuro. — la cultura imperante en nuestras sociedades y con ella los valores y principios que las gobiernan — la tecnología y el mundo surgido de las revoluciones tecnológicas. (Fuente: Adolfo Castilla 2005) Evolución previsible del management • La gestión de empresas en general se apoyará cada vez más en las tecnologías de la información, siendo de destacar la aparición de software muy potente, amigable y con alta usabilidad. • Hacia mediados de siglo XXI serán una realidad las revoluciones genética y nanotecnológica, y el management recibirá de ellas fuertes impactos. • Será en general más científico y estará destinado a la gestión de empresas e instituciones de carácter científico. • La comunicación seguirá adquiriendo importancia en la empresa, pero estará muy adaptada a la gestión general y al manejo de las relaciones interiores y exteriores • El directivo deberá ser un hombre capaz de enfrentarse a un mundo caleidoscópico y saber actuar sometido a múltiples regulaciones, limitaciones y controles. • Las sociedades avanzadas, sus economías y sus empresas, serán más humanas y tendrán códigos de conducta muchos más éticos que los actuales. • El management reaccionará a tales cambios y se hará asimismo más humano y más responsable. • El hombre, y sus capacidades intelectuales, constituirá el activo más valioso de las empresas a todos los niveles de funcionamiento • A la e-conomy seguirá la g-economy y a esta la s-economy, adaptándose el management a todas ellas y a los sucesivos tipos de empresas que de esas «nuevas economías» vayan surgiendo • Los cambios serán graduales, pero existen posibilidades de cambos drásticos, bifurcaciones y saltos «cuánticos», siguiendo a cualquiera de ellos las adaptaciones pertinentes del management. Fuente: Adolfo Castilla, 2005
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Evolución paralela previsible de la estrategia • La estrategia volverá a ser el centro y fundamento de la dirección empresarial al estar fuertemente potenciada por software especializado (Castilla 2005) • La Dirección Estratégica orientada desde el management ya está evolucionando en la línea de corregir y superar sus sesgos y limitaciones teóricas, producto de un desequilibrio en favor de planteamientos económico-matemáticos que no permitían abordar determinados fenómenos desde su verdadera complejidad. (Vargas 2005) • Esta evolución se mueve hacia una mayor integración de sus diversas corrientes teóricas, económicas y no económicas. Una integración de sus paradigmas teóricos que no debe ser entendida como una novedad sino como un proceso que ya está en marcha desde hace tiempo (Vargas 2005) • Este proceso de integración teórica —que debería facilitar la complejidad de las explicaciones que demandan los nuevos contextos y tendencias y ayudar a equilibrar la balanza entre los factores externos e internos— ha de ser tenido en cuenta en toda estrategia (Vargas, 2005)
Un escenario que se concreta todavía más si echamos un vistazo a la agenda de investigación de los expertos para los próximos años:
Líneas de investigación futuras TEORÍAS : — La sostenibilidad de las ventajas competitivas (Bettis & Hitt, 1995; Porter, 1996; Hitt, 1998). — Competencias nucleares dinámicas (Lei et al., 1996). — La comprensión de las posiciones de mercado desde una perspectiva teórica dinámica (Porter, 1991). — La flexibilidad estratégica (Sánchez, 1995; Hitt, 1998; Hitt,Keats & DeMarie, 1998). — El aprendizaje organizacional (Nonaka, 1991; Nonaka &Takeuchi, 1995). — La nueva naturaleza y ritmo de la competencia (Brown & Eisenhardt, 1995; Stimpert & Duhaime, 1997; Hitt, Keats & DeMarie, 1998). — Las discontinuidades tecnológicas (Tushman & Andersen, 1986). — La hipercompetencia (D’Aveni, 1994). — Globalización y complejos problemas estratégicos internacionales (Hitt, Hoskisson & Kim, 1997). — Las estrategias de cooperación (Osborn & Hagedoorn, 1997), especialmente estrategia de red (Gomes-Casseres,1996) a escala internacional. — La selección de socios en alianzas internacionales (Dacin, Hitt & Levitas, 1997). — La adquisición de conocimiento o tecnología nuevos (Singh, 1995; Hitt, Ireland & Hoskisson, 1997).
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— La aplicabilidad de las teorías y de la investigación de la ciencia de la organización en un contexto global (Boyacigiller & Adler, 1991). — La teoría del servidor o «stewardship theory» (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997). — La interacción de estrategias diferentes a niveles diferentes (Dess et al. (1995). — Los efectos diferenciales del entorno sobre las grandes y las pequeñas empresas y la variación en las acciones competitivas y estrategias empleadas según el tamaño de la firma (Dean et al., 1998). METODOLOGÍAS: — Estudios de sucesos (Wright & Ferris, 1997). — Análisis histórico de sucesos (Blodgett, 1992; Zajac & Westphal, 1996). — Modelos de ecuaciones estructurales (Hitt et al., 1996; Hoskisson et al., 1994). — Escalas multidimensionales (Stuart & Podolny, 1996). — Análisis de panel de datos (Gimeno & Woo, 1996). — Parrillas de repertorio (Ginsberg, 1988, 1989). — Mapas cognitivos (Barr, Stimpert & Huff, 1992). — Captación de políticas (Hitt & Tyler, 1991; Hitt et al., 1997). — Análisis de red (Gulati, 1995). — Modelos de difusión heterogénea (Greve, 1996). — Modelos de selección de muestras (Barnett, Greve & Park, 1994). — La integración de herramientas metodológicas cuantitativas y cualitativas (Hitt, Gimeno & Hoskisson, 1998; Judge & Zeithaml, 1992). Fuente: Hoskisson, R.E.; Hitt, M.A.; Wan, W.P. & Yiu, D: Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum. Journal of Management, 1999 (citado por Vargas 2005)
Hemos dedicado este segundo Capítulo a tratar de establecer hasta qué punto es necesaria una revisión afondo de la teoría estratégica. A tal fin se han comentado los grandes bloques de críticas planteadas así como también los principales argumentos de los defensores del actual estado de cosas. Dejamos las espadas en alto y detenemos aquí nuestra historia. El lector ya puede formarse una primera opinión, pero le pediríamos que esperase a conocer los nuevos argumentos que le vamos a presentar en el Capítulo siguiente.
Ahora que ya ha terminado este 2º Capitulo se ruega reflexione si ha modificado en algo sus opiniones previas sobre si: ¿Se considera satisfecho con el actual nivel de conocimiento en esta materia? ¿Cuáles de las críticas le parecen más acertadas? ¿Cuáles más desenfocadas? ¿Le parecen válidas las explicaciones de los expertos? ¿Es esa la disciplina estratégica que usted desea?
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CAPÍTULO 3 EL FUTURO DE LA ESTRATEGIA
1. Algo más que una opción: refundar la estrategia. 2. Hacia un Teoría General de la Estrategia 3. 1.ª Constatación: la Estrategia no está dando respuestas válidas a los retos y oportunidades del siglo XXI 4. 2.ª Constatación: la Estrategia adolece de una fuerte debilidad teórica 5. 3.ª Constatación: No estamos solos, el cambio de paradigma ya ha comenzado
«Las ideas sobre la estrategia se han limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes» Jules Goddard «¿Puede ser la estrategia una ciencia? Sí, pero una ciencia de la acción» Raymond Aron «La visión más evidente acerca del futuro es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo de la mano de la tecnología serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones» Francisco Serra
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Se ruega al lector que antes de leer este 3.º Capítulo conteste sucintamente a las siguientes preguntas: — ¿Da la estrategia, en su opinión, una respuesta adecuada a los retos y oportunidades del siglo XXI? — Caso afirmativo, ¿En que se basa? — Caso negativo ¿Cuál considera que es la causa? — ¿Piensa que precisamos un nuevo paradigma?
Al final de este 3.º capítulo el lector debería: — Conocer qué exigencias concretas plantean los retos del siglo XXI a la Estrategia y por qué muchas de esas exigencias están todavía sin resolver. — Saber por qué al día de hoy no disponemos de una teoría estratégica ni nueva ni vieja. — Familiarizarse con las razones por las que proponemos un nuevo paradigma desde el que construir una Teoría General de la Estrategia válida para los diferentes contextos de acción y no sólo los económicos.
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Algo más que una opción: refundar la estrategia
El lector ya sabe desde la primera página de este libro que los autores no nos sentimos satisfechos con el conocimiento heredado y que en el futuro desearíamos disponer de otra Estrategia. El lector sabe también que llevamos un buen rato mordiéndonos la lengua, en un intento, esperamos que cumplido, de no contaminar ni sesgar con nuestras opiniones personales el relato que venimos haciendo de esta cuarta y crítica Fase de la Estrategia que nos ha tocado vivir. Pero ha llegado, al fin, el momento de hablar por nosotros mismos y dar a conocer nuestra propia visión. Y lo vamos a hacer rompiendo una lanza a favor de la necesidad de un rearme teórico y de una refundación de la Estrategia. De hecho, hemos terminado el Capítulo anterior con las espadas en alto. Por una parte están los que piensan que el cuerpo de conocimientos estratégicos desarrollado en los últimos cincuenta años, desde su actual locus el management —la llamada Dirección Estratégica— es un buen punto de partida y que lo único que hay que hacer es retocar algunos aspectos y encauzar su evolución futura a medida que los cambios de los entornos tecnoeconómicos así lo exijan. Es lo que hemos llamado la opción evolucionista cuyos argumentos ya hemos comentado en el Capítulo anterior. Por otra parte están las voces críticas. Ya conocemos algunas, pero vamos a completarlas con las de aquellos que —como nosotros— pensamos que el camino no consiste en criticar/retocar/reformular constantemente la Estrategia que hoy tenemos, pues esa política de parcheo lo único que hace es arrastrar y perpetuar sus vicios de origen. Es lo que llamamos la opción refundadora cuyos argumentos vamos a presentarle. Dos opciones distintas que conducen a dos formas distintas de enfocar la Estrategia. Ya conocemos la primera, vamos a dedicar el presente Capítulo a conocer a qué nos conduce la tesis refundadora.
En el largo viaje de la estrategia hemos llegado a un punto en el que el camino se bifurca, y el viajero tiene que elegir. Un sendero nos lleva a seguir trabajando con una Estrategia elaborada desde el management —aunque incluyendo otros conocimientos colaterales— que se irá reformulando a medida que los entornos evolucionen y así lo exijan. El otro sendero, que ahora vamos a explorar, conduce a una refundación de la estrategia para convertirse en una teoría general válida para todos los contextos de acción. Ese es el conocimiento estratégico que nosotros quisiéramos. Pensamos que además de necesario es también posible.
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Hacia una Teoría General de la Estrategia
Nuestra propuesta es llevar a cabo una reformulación a fondo de la Estrategia como campo de conocimiento a partir de los nuevos paradigmas que nos aporta la ciencia de finales del XX y comienzos del XXI para, desde un enfoque transdisciplinar, tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio, y así convertirla en una Teoría General válida para todos los contextos de acción. Frente a una Estrategia que en sus actuales formulaciones se intenta adaptar a las exigencias cambiantes de los entornos, propugnamos una teoría de la Estrategia que integre los entornos en sus formulaciones, de forma que sea el operador estratégico —y no la teoría— el que haga los necesarios reajustes contextuales. Entre sus ventajas destacaríamos el hecho de superar las limitaciones del paradigma managerial/económico, lo que le permitirá abrir su foco a otros ámbitos de acción más allá de los meramente empresariales. Y el poder disponer de modelos y reglas estables que incluyen la adaptabilidad como parte del proceso. Una propuesta que algunos expertos han acogido favorablemente: «La pretensión de construir una nueva teoría de la estrategia, con un alcance omnicomprensivo, por tanto aplicable a cualquier ámbito de la actividad humana (transdisciplinariedad) es, qué duda cabe, un ejercicio tan ambicioso como estimulador del intelecto de todos los que nos movemos en este campo» (Alfonso Vargas, 2005)
Pero no todos los expertos comparten esa receptividad. Algunos no echan en falta esa Teoría General. Mientras otros no la ven ni siquiera factible. Para nosotros no sólo es posible sino que además es necesaria. Y lo es porque la necesidad es hija de las carencias, y en palabras de Carlos Fong Reynoso (2000): «Se carece de una teoría general de gestión estratégica que goce de aceptación unánime en las comunidades científicas y empresariales. La falta de dicha teoría general tiene implicaciones importantes para la investigación en esta disciplina, ya que al no estar establecidos los límites de la teoría, el riesgo de confusión es alto»
Tendremos oportunidad de comentar esas carencias y esos límites a lo largo del Capítulo, pero antes pensamos que es conveniente explicar qué requisitos tendría que cumplir dicha teoría.
REQUISITOS DE UNA SUPUESTA TEORÍA GENERAL DE LA ESTRATEGIA: Hablar de una Teoría General de la Estrategia exige aclarar primero qué tendrían que tener los estudios de Estrategia para que los considerásemos una teoría. Fue Schelling (1964) quien se hizo esta misma pregunta «¿En qué podría consistir una teoría sobre la estrategia?¿A qué preguntas trataría de responder?¿Qué ideas trataría de unificar, aclarar o comunicar de un modo más efectivo?». Gregory Foster (1990), profesor de estrategia en la Universidad de Defensa Nacional en Washington, ofreció una respuesta al señalar que si se desea construir una teoría de la estrategia, debería incorporar aquellos elementos que se encuen-
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tran en toda teoría completa: terminología de lo esencial y descriptores (de los fenómenos objeto de estudio), una explicación de las asunciones y premisas que soportan la teoría; proposiciones sustantivas trasladas a hipótesis verificables; y métodos que puedan ser usados para verificar las hipótesis y modificar la teoría apropiadamente. Pero si además se pretendiese que la Estrategia fuese una teoría científica tendría que cumplir las cuatro condiciones que nos indican Maturana y Varela (1984): • Descripción del o los fenómenos a explicar de una manera aceptable para la comunidad de observadores • Proposición de un sistema conceptual capaz de generar el fenómeno a explicar de una manera aceptable para la comunidad de observadores (hipótesis explicativa) • Deducción de (b) a partir de otros fenómenos no considerados explícitamente en su proposición, así como la descripción de sus condiciones de observación en la comunidad de observadores • Observación de otros fenómenos deducidos del segundo apartado Partiendo de estas premisas los requisitos que tendría que tener una Teoría de la Estrategia que mereciese el calificativo de General, serían los siguientes: — Disponer de una comprensión y de una explicación válida del fenómeno estratégico (capacidad y procesos) y que cumpla las restantes condiciones de una explicación científica (la Estrategia como Teoría Científica) — Que a partir de esa explicación se aporten reglas y modelos que sean útiles en la práctica profesional (la Estrategia como praxeología y ciencia de acción). — Qué esa Teoría sea válida para cualquier campo aplicativo y no sólo para la actividad económica (la Estrategia como Teoría General).
NUESTRA PROPUESTA: QUÉ PRETENDEMOS Y QUÉ NO Sabemos lo que pretendemos: refundar la Estrategia y hacer de ella una Teoría General, sabemos también qué requisitos debería cumplir esa teoría. Pero hablar de refundar una materia suena siempre fuerte y un tanto radical. Por ello es bueno antes de proseguir aclarar dos cosas: — (1) Cuando proponemos una refundación no pretendemos sugerir que «todo» lo que se hace en el mundo profesional sea erróneo o, al menos, incompleto, ni que haya que tirar necesariamente por la borda todo el conocimiento alcanzado y menos aún autoproclamarnos como los nuevos gurúes que estamos en posesión de la verdad, la nueva verdad. Para empezar nos fastidia tanto «gurú» y lo peor que nos podría ocurrir es terminar cayendo en lo que criticamos. Refundar es
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volver a fundar, y la acepción con que usamos la palabra fundar es la 5ª de nuestra Real Academia de la Lengua: «Apoyar con motivos y con razones eficaces, o con discursos una cosa». Por lo que re-fundar no implica destruir, sino volver a afianzar algo —en este caso una disciplina, un saber, el estratégico— sobre bases y fundamentos sólidos. Y eso es lo que pretendemos y que vamos a intentar hacer apoyándonos en un nuevo paradigma científico que lejos de ser radical es, como su propio nombre indica, complejo. Un reto ante el que no estamos solos. «El reto que enfrenta la dirección estratégica y en general la ciencia de la administración consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales que actualmente enfrentamos así como también las del mañana. Lo que exige construir el conocimiento teórico que ha de aportar los andamiajes necesarios y suficientes para explicar y digerir la realidad; y que, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a la toma de decisiones» (Francisco Serra, 2005).
Se trata —en palabras del propio Serra— de encarar el problema de la gestión desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un perfil gerencial renovado, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que pragmático, y sobre todo tener una visión holística sustentada en la ética. Como muy bien apunta Serra, hemos estudiado la evolución del Management sobre un camino de búsqueda de principios que en su momento han hecho efectiva la dirección de las empresas. En ese camino se han dado diversos enfoques, se han hecho diversas contribuciones y se han delineado diversos perfiles ejecutivos, de corte normativo, cuantitativo, conductista, sistémico, etc., todos ellos muy racionalistas. Frente a esta panorámica, la transformación organizacional (el gran reto actual) requiere también de una nueva teoría que permita «la gerencia de complejidad» (Serra, 2005). — (2) La segunda aclaración es que no hemos llegado a nuestra propuesta por el gusto de contradecir las tesis convencionales. En general, los autores Sandra y Rafael, no somos partidarios de pensar a la contra de nada ni de nadie, puesto que lo realmente importante es encontrar soluciones mejores con el mínimo de costes y sacrificios. Y muchas de esas soluciones son mixtas o el resultado de una buena hibridación. Tampoco solemos ser partidarios de opciones rupturistas, pues somos conscientes de que los procesos incrementales suelen ahorrar más energía y ser más rentables que los procesos drásticos. Pero, es bien sabido que cuando las tuberías de la casa están permanentemente averiadas es mejor cambiar la instalación que tener que llamar un día sí y otro también al fontanero. Pensamos que eso es justamente lo que ocurre en el campo de la Estrategia: su actual camino evolucionista y de parcheo no conduce a buen puerto sencillamente porque sus supuestos de origen están viciados y de nada nos vale reformularla y reorientarlo una y otra vez. LA GÉNESIS DE NUESTRA PROPUESTA En realidad, la génesis de nuestra propuesta es, como ocurre tantas veces, muy elemental y algo anecdótica. Un buen día, nos hicimos a nosotros mismos algunas preguntas incómodas pero, al parecer, relevantes, y al no encontrar las re-
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puestas adecuadas tuvimos que buscarlas en otro sitio. Nos explicaremos. Lo primero que nos llamó la atención fueron las carencias, la ausencia de formulaciones y modelos estratégicos para dar respuestas adecuadas a los retos del presente. Y sobre todo una limitación de las respuestas existentes a determinados campos de acción como son lo económico y lo político. Una constatación que nos hizo preguntarnos el por qué de esas carencias y de esas constricciones, y la respuesta nos condujo a unos sesgos de origen que habían entubado y condicionado excesivamente la visión de la Estrategia y a una fuerte debilidad teórica. Eso nos hizo ver las ventajas de una refundación de la Estrategia como Teoría General. Pensamos que la mejor forma de contarle nuestra propuesta es siguiendo los mismos pasos que nos han conducido hasta ella. Se trata de tres constataciones que el lector puede comprobar por sí mismo y, si lo considera oportuno, corroborarlas. Pero antes de proseguir sería muy deseable que el lector se plantee si nuestra propuesta tiene sentido para él. Si comparte con nosotros la aspiración a disponer de una Teoría General de la Estrategia (TGE) que nos ayude a elegir cualquiera que sea el campo de actividad profesional. En el caso de que tenga dudas sobre su oportunidad o viabilidad le rogamos nos acompañe un poco más, confiando en que al final de esta I Parte del libro esas dudas ya estén resueltas.
Proponemos refundar la Estrategia desde un nuevo paradigma para, desde un enfoque transdisciplinar, tomar al hombre, sus procesos estratégicos y relacionales como objeto de estudio, y así convertirla en una Teoría General válida para todos los contextos de acción. Le sugerimos que nos acompañe a hacer con nosotros las tres constataciones que nos llevaron en su día a esa conclusión.
3. 3.
1.ª Constatación: la Estrategia no está dando respuestas válidas a los retos y oportunidades del siglo XXI
El punto de partida de nuestra reflexión hacia una nueva teoría de la estrategia fue constatar una cierta —y a nuestro juicio grave— inadecuación entre las respuestas teóricas y de los modelos que los expertos proponen y las necesidades reales de los operadores estratégicos a la hora de adoptar elecciones para enfrentarse a sus nuevos retos. Pero las limitaciones teóricas con ser graves no son por si solas el verdadero problema. Para serlo necesitan de la otra parte de la ecuación: la presión de la realidad, ahí fuera. Y el siglo XXI ha nacido con un buen paquete de problemas bajo el brazo. Ante esta presión los hombres de acción o caen un pragmatismo táctico que después les penaliza o reclaman de la Estrategia y sus expertos mejores reglas y modelos que les ayuden en la toma de decisiones para afrontar esos nuevos y grandes retos. Una demanda insatisfecha que contrasta con las innumerables recetas estratégicas que nos ofrecen las estanterías de las librerías. Algo que ya hemos avanzado en el Capítulo 2 al hablar del actual escenario. Nuestra visión de lo que está ocurriendo en el campo de la estrategia se resume, pues, en dos palabras: inadecuación e insatisfacción. Pero ¿estamos en lo
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cierto? ¿es una visión ajustada? ¿es verdad que los retos carecen de respuesta? ¿es real esa inadecuación de los modelos y esa insatisfacción de los operadores? O, por el contrario, son imaginaciones nuestras. Los que nos conocen saben que no nos gusta quedarnos nunca en afirmaciones gratuitas y que tratamos de demostrar con datos y hechos nuestras tesis tanto como podamos. Vamos pues a tratar de sostener con datos nuestro juicio sobre la inadecuación de los actuales modelos. Y lo vamos a hacer en tres etapas (1) establecer los principales problemas y retos que hoy por hoy tienen que enfrentar los operadores estratégicos; (2) concretar qué exigencias le plantean dichos restos a la teoría estratégica; y (3) finalmente ver si esas exigencias están satisfechas y, caso contrario, identificar cuáles son las barreras que lo impiden. Es un ejercicio que ya hicimos en 2001 y actualizamos en el 2002,1 y de él surgió precisamente el germen de la nueva teoría estratégica.
LOS PROBLEMAS Y LOS RETOS: Que el mundo se enfrenta a serios problemas que retan la inteligencia y la capacidad humana para atajarlos es un hecho sabido. Una larga serie de cuestiones problemáticas son tema recurrente de los medios de comunicación y objeto de análisis en libros especializados. Resulta fácil hablar de ellos en términos generales e incluso seleccionar alguno para profundizar en él y estudiarlo. Pero ¿cuáles son esas cuestiones? ¿con qué criterio precisarlas? Necesitamos concretarlas si queremos ver hasta qué punto la Estrategia y sus expertos ayudan en su toma de decisiones a aquellos que tienen que afrontarlos. Afortunadamente para nosotros, en la década de los 90, un grupo de expertos se propuso identificar tanto dichos problemas como las estrategias que se estaban aplicando en su solución. El resultado fue la Encyclopedia of Worl Problems and Human Potential (EWPHP) (1994).2 A partir del análisis de los programas de 20.000 organizaciones gubernamentales y no gubernamentales activas datadas en el Yearbook of International Organizations, el equipo de expertos de la EWPHP llegó a identificar 12.003 problemas mundiales3 que se tomó la paciencia de inventariar detalladamente. De esta nada despreciable cifra, la Enciclopedia hace una lista corta de 170 problemas básicos universales, y considera el resto como (a) derivados de los anteriores; (b) resultado del cruce de dos o más problemas básicos; o bien (c) de carácter puntual.
1. Para aquellos que deseen disponer de aquel texto seminal les remitimos a las páginas 617-635 de «Estrategias de comunicación» (Alberto Pérez, 2001). Una versión actualizada se encuentra en Alberto Pérez: (2003) ¿Por qué necesitamos una nueva teoría estratégica» en Bena Nos ayuda a desarrollar una Teoría General de la Estrategia: Frente a la herencia del anterior paradigma analítico, fragmentario, estático y lineal, el nuevo paradigma organizacional nos permite configurar una mirada holística, articuladora, dinámica y compleja. Lo que representa un gran avance hacia una Teoría General de la Estrategia y no solo económico-administrativa. > Nos permite entender sobre qué tipo de organización estamos operando: Ambos autores, además de docentes, somos consultores externos en nuestra actividad profesional, y solemos saltar de un tipo de organización a otra, hoy un Ayuntamiento, mañana un Recinto Ferial, pasado un Hospital... Ambos hemos vivido la dificultad que representa el hacerse rápidamente una visión de la organiza-
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ción en cuya estrategia se supone que vamos a trabajar. Y agradecemos que la sistémica nos haya permitido esa comprensión de una manera rápida y eficiente (véase el método RAPC en el Capítulo 12): ❏ Para entender la naturaleza de la organización: basta poner el foco en
los flujos y los intercambios del sistema. ❏ Para diagnosticar un problema organizacional: en vez de embarcarnos
en una dudosa aventura en búsqueda de las supuestas causas históricas y lineales explicativas de esa «disfuncionalidad», la sistémica nos propone fijarnos en el estado actual del sistema y de sus interconexiones. Ver lo que está fallando ahora y repararlo mirando al futuro. ❏ Para dirigir el cambio organizacional: la sistémica nos dirá que es mucho más eficiente actuar sobre las conexiones pertinentes (apretar algunas clavijas, si se nos permite la expresión) que pretender actuar sobre todo el sistema. Esta idea se concreta en uno de los modelos estratégicos de que serán presentados en la III Parte, a la que remitimos al lector interesado. > Reformula la propia noción de estrategia: En palabras de uno de sus grandes gurúes, Michael Porter (1980): «la formulación de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno». Pero si como hemos dicho al hablar de la co-evolución el entorno forma parte de la propia empresa y viceversa, tendríamos que ir más allá de Porter y decir que: la formulación de una estrategia consiste en mejorar la trama relacional de la organización hacia una configuración más acorde con sus metas. Consiste básicamente en mejorar su patrón de conectividad con sus públicos (entorno).
Los 7 principios directivos de la organización compleja ❏ 1.º: Todos formamos parte del problema y de la solución. En la dirección
estratégica de las organizaciones no es posible trabajar en base a la separación sujeto — objeto. Todos nosotros, y los altos directivos no son excepción, formamos parte de la misma trama organizativa y social, aunque ocupemos posiciones distintas. Las organizaciones del tipo «yo pienso tu ejecutas», ya no tienen cabida. ❏ 2.º: Una organización está hecha de seres humanos con sus trayectorias individuales y sus sesgos culturales, cognitivos y valorativos. Un análisis político de la organización nos va permitir identificar actores, intereses, alianzas, cooperación, tensiones, que generan grados de desorden que pueden terminar en crisis y provocar órbitas corporativas no lineales. ❏ 3.º: Ha llegado la hora de dirigir desde la multidimensionalidad decisoria. Y no desde la racionalidad económica. Lo que implica asumir que todas las personas que trabajan en una empresa lejos de actuar «racionalmente» guiados por «un pragmatismo económico» lo hacen en base a una serie de marcos de referencia y a una mezcla de pautas heredadas y experimentadas, conocimientos, protocolos, ciertas realidades socialmente construidas (como la imagen de la empresa, los mitos y leyendas corporativos, la narrati-
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va, el valor, la legitimidad, la legalidad, las restricciones normativas), percepciones, intuiciones, necesidades, ambiciones, emociones, las presiones de la coyuntura del momento, miedos, respetos, y expectativas. Lo que Sotomayor Brulé (2002 ) llama con acierto «la lectura pluralista del entorno», y que nosotros llamamos «polisemia», nace del reconocimiento de que el entorno no es leído de igual manera por los integrantes de una organización. Si para el gerente de producción la automatización puede ser una oportunidad, para los obreros puede ser una amenaza. 4.º: Entender que los modos organizativos son el resultado de las interacciones de la red de actores con los que mantiene relaciones. Y no tanto el resultado directo de una voluntad directiva. Una red que, ya sea en coordinación, ya en competencia, termina influyendo en la adopción de determinadas pautas de conducta y formas organizacionales. El estratega tendrá que conocer esa «configuración en red« para intentar re-configurarla a fin de lograr un mejor acople de la organización con su entorno. Se trata de no dejar la empresa aislada en sus finalidades propias e integrarla en los valores más amplios de la sociedad en que vive. No pretendemos con ello negar «la impronta de una voluntad directiva» pues ello implicaría negar la importancia del pensamiento director y el papel del propio estratega (aunque haya escuelas que lo hagan o limiten severamente su capacidad de elección).Sería como negar la capacidad la capacidad (aunque ciertamente limitada) de influir sobre nuestro propio futuro. Lo que pretendemos decir es que esa voluntad directiva ha de ejercerse desde la toma de conciencia de cómo funciona el fenómeno que se quiere gestionar y hoy entendemos que funciona en redes sociales. 5.º: Pasar de los sistemas pre-construidos, producto del diseño y la planificación, a los sistemas auto-construidos (autopiéticos) de emergencia espontánea. Lo que exige entender que los órdenes emergentes no son preconstruidos mediante finalidades impuestas desde fuera de los sistemas. Y que el futuro no será tanto el resultado de nuestras decisiones racionales como de nuestros actos cotidianos, en una especie de genética social. 6.º Para ello, el Directivo ha de esforzarse por ayudar a co-evolucionar su organización integrando sus entornos y creando las condiciones y los ambientes adecuados Propiciar y encauzar serían en este contexto palabras más acertadas que planificar y controlar. 7.º Conseguir organizaciones flexibles. En las que la descentralización, la rotación, le gestión del conocimiento, la visión compartida, un cierto desorden relativo para propiciar la innovación y un grado de participación adecuado sean las principales pautas directivas.
Fuente: Rafael Alberto Pérez a partir de Sotomayor (2002); Blas Lara (1993) y Kliksberg (1993).
> Nos aporta un enfoque para identificar las problemáticas organizacionales: Las aportaciones de la sociogenética de Bourdieu y su distinción entre lo cognitivo y lo valorativo le ha permitido a Rafael Alberto desarrollar su método
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GIV (gaps informativos y valorativos) para el diagnóstico de los problemas organizacionales. > Facilita un modelo distinto para la gestión del conocimiento: El enfoque de los sistemas complejos adaptativos aportó nuevas respuestas a los interrogantes centrales para la gestión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) y el aprendizaje organizacional (Argyris y Schon, 1978). Su estudio nos permite apreciar que el desarrollo del conocimiento no sigue un patrón único y lineal, sino que emerge y co-evoluciona en procesos diversos y en niveles tanto macro como micro. Esta teoría propone que el conocimiento organizacional no está únicamente contenido en los agentes individuales, sino que abarca las conexiones entre los mismos. En otras palabras, sin conectividad e interacción local no podemos hablar de conocimiento organizacional, sino de conocimiento individual. El verdadero conocimiento organizativo emerge de la interacción mutua de los agentes y de su co-evolución con el entorno. > Reclama otro tipo de inteligencia: Son ya numerosos los trabajos que nos hablan de la organización asumiendo el paradigma de la complejidad, pero ha sido el profesor Silvano Tagliagambe (2007) quien nos ha aportado una distinción muy relevante entre la «complejidad organizada» y la «complejidad organizante» que es la que nos interesa. Pues es esa complejidad organizante la que genera un nuevo orden y para ello requiere de otra inteligencia, la conectiva, como la bautizaría Derrick de Kerckhoven (1998) que sepa trabajar con las relaciones internas/externas. Lo que la complejidad ha puesto en evidencia es, en palabras de Tagliagambe: «la componente di socialitá delle organizzazioni e il complexo di saperi che se esprime in essa anche in virtud di quello che viene ususalmente chiamato l’apprendimiento organizzativo, quello che si svilupa all’inerno dell’organizzazione estessa, grazie al fatto di esere insereti inel tessuto di funzioni e rapprorti che la caratterizza.» > Redefine la eficacia y nos aporta un modeIo para su medición: El nuevo paradigma redefine la propia noción de eficacia «como el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización, lo cual queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos que necesita»(Katz y Kahn, 1966). Esta concepción tiene una doble ventaja: (1) se fundamenta en un modelo de organización de gran aceptación hoy en la comunidad científica. Y (2) es particularmente operativa a la hora de evaluar organizaciones en las que la obtención de beneficio económico pasa a segundo plano, o no se busca, y en las que los resultados de las acciones organizativas son difícilmente evaluables (Serra, 2005).
Consecuencias del 3.o Cambio Ya no nos vale pensar en organizaciones como estructuras jerárquicas donde fríos directivos adoptan decisiones centralizadas a partir de una supuesta racionalidad económica siguiendo secuencias pre-establecidas. En cambio sí nos vale pensar en sistemas adaptativos y complejos configurados por flujos que se autoproducen y reconfiguran —a veces de forma no lineal— para lograr su sostenibilidad y su competencia. Es desde esta nueva visión que podemos diseñar
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estrategias para ayudar a esas «complejidades organizantes» a co-evolucionar y a hacer emerger la innovación y la significación deseadas por sus directivos pero también por sus sociedades. La teoría y la práctica de la Estrategia no puede ser ajena a esta transformación, muy al contrario ha de convertirse en su motor.
La Dirección de Empresas o la lucha permanente por el equilibrio: ¿No es esto la vida misma? Adaptado de Alfonso Vargas Sánchez Universidad de Huelva El conocimiento, la innovación, la estrategia y el liderazgo son elementos que garantizan el éxito en la gestión humanista de la empresa del siglo XXI. El equilibrio en medio de una sociedad de contradicciones será el argumento fundamental de las empresas y sus directivos, que reconocerán la exigencia legítima de responsabilidades éticas planteadas por la sociedad. En una sociedad marcada por la aceleración del cambio y de la complejidad, las organizaciones necesitan ser dirigidas en concordancia con los nuevos retos que esta situación les plantea. En este marco, entendemos que la tarea de pilotaje de las empresas ha de fundamentarse en tres pilares básicos: el sentido del equilibrio, el pensamiento estratégico y sistémico y la competencia para identificar y gestionar los recursos y capacidades realmente estratégicos, con relación a esos nuevos desafíos a los que ha de dar respuesta. Esto por considerar que el management contemporáneo puede ser definido como la capacidad de gestionar la paradoja y la diversidad hasta alcanzar una situación de equilibrio satisfactoria. El manager ha de ser capaz de manejar lo aparentemente contradictorio y lo diverso, más que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios entre fuerzas que pueden parecer en conflicto. Para ello, el dominio del pensamiento estratégico y sistémico resulta esencial: el primero para situar los problemas en la dimensión temporal adecuada, con una visión de futuro, de largo alcance; y el segundo para proporcionar esa perspectiva holística, integradora, globalizadora tan necesaria para abordar correctamente dichos problemas. El buen manager: • Ha de tener decisión, coraje, valentía para tomar determinadas decisiones, sobre todo cuando éstas son de carácter estratégico; pero esa valentía es, precisamente, el punto de equilibrio entre la cobardía y la temeridad; • Ha de plantear objetivos retadores, sin caer en la utopía ni en la autocomplacencia, pero a la vez realista; y el realismo no es otra cosa que el punto de equilibrio entre el pesimismo y el optimismo; • Ha de ser un líder emprendedor, pero también un buen administrador de los recursos que le son confiados. El management, en definitiva requiere del justo equilibrio entre técnica y creatividad (de cualidades adquiridas e innatas), pues de lo contrario, la concentración en
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la técnica nos conduciría a la impotencia. El control es uno de los grandes retos actuales, que hay que afrontar de forma repetida, cada vez que cambia el entorno. Junto a la gestión de lo aparentemente contradictorio nos encontramos con otro fenómeno que merece ser especialmente destacado: la gestión de lo diverso. La capacidad de integrar culturas diferentes (en los procesos de concentración, en las empresas multinacionales), tecnologías diferentes (informática y telecomunicaciones, telefonía e Internet, comunicación y entretenimiento...) etc., son dos de los grandes desafíos de la economía y la sociedad contemporáneas. Sólo la capacidad de pensar estratégicamente, que de forma intrínseca incorpora el enfoque sistémico en el abordaje de una realidad compleja, nos puede permitir entender que determinadas decisiones que ha de tomar el gestor de empresas no se plantean en términos de dilemas sino desequilibrios a alcanzar. La estrategia debe ser concebida como la herramienta con la que cuenta el gestor de empresas para crear y moldear su propio futuro, con una actitud anticipadora y comprensiva de la diversidad, que permite situar la toma de decisiones en el tiempo y en el espacio, así como en el contexto del sistema al que pertenece, sobre el que influye, pero sabiendo que también se ve influido por él. El management del siglo XXI va a girar sobre tres ejes fundamentales: • El conocimiento acumulado en la organización, la capacidad de aprendizaje, los aspectos culturales, la persona, en definitiva, como foco o centro de la gestión directiva. No hay duda que si la empresa conociera (y aprovechara) todo lo que sabe, además de averiguar lo que no sabe, multiplicaría su valor. • La innovación como fuente primordial de ventajas competitivas. Podría decirse que la calidad se ha convertido en un adjetivo, mientras que la innovación pasa a ser el verdadero sustantivo. En consecuencia, el fomento de la creatividad se convierte en otra de las claves. • La consolidación de un liderazgo compartido capaz de integrar las dimensiones estratégica y cultural de la empresa. Resulta sorprendente que el éxito en la dirección de empresas es como el éxito en la vida personal: una cuestión de saber mantener los equilibrios necesarios. La paradoja y la diversidad en la gestión empresarial no es sino un reflejo de lo que ocurre en la sociedad. El mundo que nos ha tocado vivir es, ciertamente, paradójico, pero también diverso, y esa diversidad no es sino el reflejo de un problema que está en la raíz de la propia sociedad contemporánea. La empresa no puede ser ajena a lo que la sociedad de la que forma parte siente, desea, espera; al contrario, debe interiorizar esos valores y acomodar su comportamiento a los mismos para dar a sus stakeholders justo lo que éstos demandan, en un equilibrio de intereses que impida caer en el error de pensar que ha de satisfacerse a uno solo de ellos (los accionistas). La empresa debe esforzarse por sintonizar con los valores sociales imperantes, y ésta es precisamente la razón por la cual se puede afirmar que el futuro también vendrá marcado por la exigencia de responsabilidades éticas. Fuente: Vargas, A (2000) »La dirección de empresas o la lucha permanente por el equilibrio: ¿no es esto la vida misma? Resumen del Trabajo finalista del VI Premio de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)
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Ahora que ya ha terminado este 8.o Capitulo se ruega reflexione si ha modificado en algo sus opiniones previas sobre: • ¿Ha cambiado algo la idea que tenía de la organización? ................................ • ¿Cómo la describiría ahora ? ............................................................................ • ¿Cuál considera ahora que es la forma de dirigir que mas favorece la innovación? ..................................................................................................................
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CAPÍTULO 9 CUARTO CAMBIO: EN EL OBJETO, CONCEPTO Y ENFOQUE. DE CIENCIA DEL CONFLICTO A CIENCIA DE LA ARTICULACIÓN
1. El cambio más sustantivo: otra manera de pensar y hacer estrategia 2. El objeto perdido, el concepto disperso: una disciplina desorientada. 3. El enfoque heredado: una aproximación conflictiva de la estrategia 4. La clave: reconfigurar nuestra trama relacional. 5. La explicación: el cambio de paradigmas 6. La primera consecuencia: el cambio en el objeto 7. La segunda consecuencia: el cambio en el concepto 8. La tercera consecuencia: el cambio en el enfoque 9. La refundación de la Estrategia «Si las cosas se pueden arreglar con sangre para qué perder el tiempo con palabras» Dicho popular yemení «Es evidente que ninguna de las dos partes va a obtener todo lo que pretendía y que una y otra van a asumir algún coste político. Pero no existe ninguna otra fórmula mejor para salir adelante. Sinceramente una «solución» que favoreciera manifiestamente a uno de los lados con preferencia sobre el otro no representaría en absoluto una solución» George J. Mitchell Presidente de las negociaciones de paz de Irlanda del Norte
«El hombre puede organizar su propia asociación con sus compañeros, de tal modo que se puedan maximizar efectivamente los beneficios mutuos de su interdependencia social» James Buchanan y Gordon Tullock
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«Mi táctica es mirarte, aprender como sos quererte como sos. Mi táctica es hablarte y escucharte, construir con palabras un puente indestructible. Mi táctica es quedarme en tu recuerdo, no sé cómo ni con que pretexto, pero quedarme con vos. Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no haya ni telón ni abismos. Mi estrategia, sin embargo, es más profunda y más simple, mi estrategia es que un día cualquiera, no sé cómo ni con que pretexto por fin me necesites» Mario Benedetti «Táctica y estrategia»
Se ruega al lector que antes de leer este 9.o Capítulo, conteste sucintamente las siguientes preguntas: ¿Qué fenómeno estudia la estrategia?.................................................................. ¿Qué es Estrategia?.............................................................................................. ¿Es la Estrategia la ciencia del conflicto? ............................................................. .............................................................................................................................. (Para los que hayan dicho que SI) ¿Eso significa que los conflictos han de resolverse siempre de forma confrontativa?............................................................. ¿Qué papel juega el diálogo y la negociación a la hora de componer una estrategia? .................................................................................................................... ¿En qué lugar aparece? ¿Es una primera o una segunda opción? .............................................................................................................................. ¿Podría decir con cuántas personas se relaciona?.............................................. .............................................................................................................................. ¿Piensa que podría irle mejor si alguna de esas relaciones cambiase su percepción o su nexo con usted, su negocio, o sus intereses?........................................ ¿Piensa que un cambio en su entorno (por ejemplo vivir en otra casa, o en otro barrio, una nueva pareja, cambiar de trabajo, ir a trabajar a otro departamento laboral o a otro país, podría significar una mejora en su vida?.......................... ..............................................................................................................................
Al final de este 9.o capítulo el lector debería entender: • Por qué la Estrategia debe constituirse en una teoría científica y cómo se puede llevar a cabo ese proceso. • Que la estrategia debe dejar de ser una disciplina de y para lo conflictivo, para pasar a ser una ciencia de la articulación social. • Hasta qué medida este nuevo enfoque es más eficiente porque, entre otras cosas, genera un menor consumo energético.
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El cambio más sustantivo: otra manera de pensar y hacer la Estrategia
A lo largo de esta Segunda Parte venimos hablando de «otra» manera de ver y entender el mundo y a los sujetos que en él se afanan. La Estrategia se sitúa ahí en esa intersección entre el mundo y los hombres. Y eso ocurre porque el mundo no nos viene dado, ni esta concluso, sino que se transforma: lo transformamos y nos transforma. El mundo es un proceso, lo hacemos entre todos día a día, para bien o para mal. Unas veces los cambios nos favorecen, otras nos perjudican. Entonces, ¿por qué no intentar hacerlo mejor? Tal vez porque pensamos que el mundo se mueve por fuerzas tan poderosas que nos superan. Fue Foucault quien nos advirtió de que el tópico de un poder central que mueve al mundo y que no deja de concentrase y reforzarse es tan falso como la tesis de la conspiración.1 El poder se encuentra en todas partes y en ninguna. El poder no es un discurso emitido desde una tribuna; es un conjunto, un entramado de enunciados producidos de manera autónoma desde todos los foros e instituciones. El mundo se parece más a una güija —que se mueve siguiendo los vectores resultantes de las pequeñas vibraciones de las manos de todos los jugadores— que a un planeta que sigue una órbita o a un cohete que persigue una meta. Son los micropoderes los que mueven al mundo. Algo que facilitan las tecnologías digitales — Javier Cremades (2007) ha escrito un libro sobre esa idea— y que nos hace co-partícipes de la evolución de nuestros entornos en vez de víctimas del destino. Pero si son los micropoderes lo que mueven el mundo, eso no significa que esos pequeños «empujones» sean fruto de la espontaneidad. Por el contrario, una gran parte de esas acciones y de esos desplazamientos son el resultado de decisiones conscientes, muchas de las cuales implican elecciones entre alternativas. Y cuando hablamos de elegir hablamos de estrategia. Porque la Estrategia es —o debería ser— una ciencia de la elección y de la acción humana, una praxeología como en su día la bautizó Kaufmann (1967). Una disciplina concebida para orientar y facilitar ese acoplamiento entre los seres humanos y el mundo. Pero la Estrategia de que hoy disponemos es justamente lo contrario: una ciencia del conflicto, o si se prefiere una ciencia pare el éxito en el conflicto, pues en el conflicto solo cabe ganar. Una disciplina pensada primero para la guerra y después para la competitividad entre las empresas o entre los políticos. Parece como si sus grandes gurúes no se hubiesen dado cuenta de que una ciencia de la elección/acción humana es esencial1.
El lector debería desconfiar de las historias en que todo encaja ex-post.
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mente una ciencia del hombre —pues el hombre se manifiesta mediante sus actos y se concreta e individualiza en esas bifurcaciones. Y es precisamente esa pérdida del ser humano— «esa pobre criatura bifurcada» (Durrell, 1957) —y de su multidimensionalidad, lo que en este libro venimos reprochando. Y es esa carencia también la que nos marca la necesidad de este otro cambio, el 4.º que propone la NTE, que debería conducirnos a una forma distinta de pensar y hacer la Estrategia. Estamos hablando, sin duda, del cambio más sustantivo de todos los que le pedimos, pues esta vez se refiere a la manera misma en que concebimos y afrontamos nuestras propias estrategias. Ya hemos cambiado nuestra manera de pensar el escenario (el mundo) y el sujeto (seres humanos y organizaciones) ahora le proponemos cambiar el objeto, el concepto y el enfoque de la Estrategia. Y si siempre le pedimos al lector que tenga presente las implicancias de los cambios de los Capítulos precedentes, en esta ocasión se lo vamos a pedir con mayor vehemencia pues son justamente esos cambios ya comentados los que justifican y provocan los que ahora le vamos proponer. Algunas ideas que afectan a la Estrategia en cuanto disciplina ya anticipadas al comentar los tres cambios precedentes • La realidad es una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos y nosotros formamos parte de esa trama, estamos enganchados en ella como individuos relacionales que somos y como miembros de organizaciones que superan en el tiempo y en su proyección la acción individual. • Si el ser humano y las organizaciones son nodos de una trama la tarea principal de toda estrategia es mejorar el patrón de conectividad y articular las percepciones internas y externas. Se trata de tejer o desentramar esa red en busca de una configuración más propicia para nuestro devenir como sujetos y para nuestras metas y ambiciones individuales y colectivas. • Todo ello requiere de un nuevo directivo estratégico que desde una visión holística sepa gestionar la complejidad, crear entornos favorables para que el caos se transforme en innovación, tomar la iniciativa del cambio y liderarlo para co-evolucionar, generando la significación adecuada para articular la organización en sus entornos. • La Estrategia en cuanto disciplina ha de asumir un cambio en su paradigma central: del económico basado en la fragmentación analítica a la complejidad. Y también en su paradigma disciplinario, pasando de la racionalidad (de unos actores) a la relacionalidad (de unos seres humanos). Todo ello ha de ser abordado desde un enfoque transdisciplinar. Un nuevo paradigma del mundo: complejo, dinámico y no-lineal; un nuevo sujeto: el hombre relacional, y una nueva organización: compleja, adaptativa, integrada, co-evolucionista, conectiva, significativa y en red, tenían que afectar necesariamente a la Teoría Estratégica. Vamos a concretar esas novedades en tres desplazamientos: el cambio en el objeto, el cambio en el enfoque y el cambio en el concepto de la estrategia.
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El objeto perdido, el concepto disperso: una disciplina desorientada
Nuestra herencia teórica es la de una disciplina que ha perdido de vista el fenómeno que tenía que explicar. Ya en el epígrafe 3.4 se dijo —y es importante recordarlo ahora— que si la estrategia no está dando respuestas válidas a los retos y oportunidades del presente, es porque, en su actual estadio, adolece de una fuerte debilidad teórica. Y aunque hay varias causas de esa debilidad, la razón principal que entonces adujimos es que la Estrategia ni siquiera cumple el primero de los requisitos para ser una teoría: «Fijación de su objeto de estudio y descripción del o los fenómenos a explicar de una manera aceptable para la comunidad de observadores». No se trata, pues, de una idea nueva para el lector, pero si crucial para la NTE y una parte esencial de este 4º cambio. Reprochamos desde aquí a los expertos en Dirección Estratégica el no haber fijado ni acotado debidamente su objeto de estudio. Si queremos una disciplina científica rigurosa necesitamos concretar ese fenómeno. La NTE viene a cumplir esa tarea. Pero no anticipemos acontecimientos. Veamos antes cual es la visión de la Estrategia que hemos heredado. DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE ESTRATEGIA «La palabra estrategia ha penetrado en nuestras conversaciones y en nuestros telediarios. Solemos usarla para referirnos a un plan, a un concepto, a un curso de acción, o a una «visión» de la dirección en la cual procederemos ya sea una nivel personal, organizacional y gubernamental. Este uso común del término que no describe otra cosa que «lo que nos gustaría hacer después» es inapropiado y olvida la complejidad de la verdadera estrategia y del verdadero pensamiento estratégico».
Son palabras de Harry R. Yarger (2006) en el inicio de su «Strategic Theory for the 21st Century» publicado por el Strategic Studies Institute de Estados Unidos. Y aunque Yarger no aclara cuál es esa «verdadera estrategia» hay que reconocerle el mérito de poner sobre el tapete algo más que una cuestión semántica: un grave problema conceptual de fondo. Ya no se trata solo de concretar cuál es el fenómeno que hemos de estudiar (la cuestión del objeto) sino de precisar qué es ese «fenómeno» (la cuestión del concepto) para así poder explicarlo y extraer consecuencias (leyes, principios, reglas). Como ya comentamos en 5.2 la precisión semántica no es un adorno sino una necesidad científica. Surge así la pregunta del millón: ¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia? Pues bien si seguimos la pista semántica veremos que nos conduce a dos usos muy generalizados: — Se usa estrategia para designar aquellos conjuntos de acciones caracterizados por «la magnitud o la cualidad de sus consecuencias, por su difícil reversibilidad y por el alto número de posteriores acciones o decisiones que desencadena» (Sotomayor, 2004). Y en este sentido se califican de estratégicas aquellas decisiones o acciones que se refieren a temas altamente relevantes. Ejemplo: la expresión «objetivos estratégicos». — Casi en el otro extremo, se usa el término estrategia para referirse a todo conjunto «empaquetado» de comportamientos, como sería el caso de las rutinas.
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Este uso en el que se asimila estrategia a programa es frecuente en el campo de la psicología, Ejemplo: la Programación Neuro Lingüística (PNL) entiende la Estrategia como: «una secuencia operacional de etapas comportamentales o representacionales» (Finn, 1989) Ahora bien, si esos dos usos marcan los dos polos el espectro semántico, desde luego no lo agotan. El lector ya está familiarizado (Véase Capítulo 1) con el hecho de cada nuevo paradigma de la Estrategia (el militar, el matemático, el económico) ha traído consigo una re-conceptualización de las nociones básicas de la Estrategia. Pero lo cierto es que en la literatura disciplinar sobre Estrategia encontramos hasta ocho usos distintos del término. Por lo que hablar y teorizar sobre estrategia, puede ser hablar y teorizar de ocho cosas distintas. Algo que chirría con la necesidad científica de precisión semántica. Sin duda una buena parte de esta confusión/imprecisión semántica en que vive la Estrategia se debe al pragmatismo de sus expertos, pero no es menos cierto que 2.500 años de historia han configurado un concepto de estrategia con demasiadas facetas, matices y dimensiones como para dejarse comprimir en el corsé de una única definición. Fueron Mintzberg y Quinn (1992) en su conocido trabajo Five P’s for Strategy quienes concretaron cinco de estas dimensiones de la estrategia, que coinciden en la misma inicial de su nombre en inglés: la letra «P».2 Dos años más tarde sería Arnoldo Hax (1990) quien retomaría el tema pero esta vez con seis dimensiones, por cierto no excesivamente coincidentes con las de Mintzberg.3 Más recientemente uno de nosotros, Rafael Alberto Pérez (2001) elevaría hasta ocho los sentidos utilizados del término en la literatura disciplinar: estrategia como anticipación, decisión, método, posición, marco de referencia, perspectiva, discurso y relación con el entorno. Lo que viene a decirnos que hablar de estrategia puede ser hablar de, por lo menos, ocho cosas diferentes.
¿Y SI BUSCAMOS EN OTRO SITIO? QUÉ NOS DICEN LAS RESTANTES DISCIPLINAS Una forma de tratar de superar este problema es abrir el ángulo de búsqueda a otras disciplinas próximas a la Estrategia que puedan aportar nuevas miradas, como puedan ser la teoría de la decisión, la teoría de los juegos, las ciencias neurocognitivas, etc. Lo que nos obliga a formular la cuestión de otra manera y en vez de preguntar «qué es Estrategia» preguntemos qué es lo que hace que unos determinados procesos o conductas merezcan ser entendidos desde dichas disciplinas como estratégicos. Qué les confiere esa cualidad. Veamos lo que nos dicen:
2. Estrategia como: «Plan; Ploy; Pattern; Position, and Perspective2». Se mantiene el texto original en inglés para no introducir sesgos de traducción. 3. Estrategia como: «A Coherent, unifyng and integrative pattern of decisions; a means of establishing an Organization´s purpose in terms of its long-term objetives; a definition of the firm domain; a response to external opportunities and threads and to internal strengths and weaknesses as a means of achieving competitive advantage; a logical system for differentiating managerial task at corporate, business, and functional levels; definition of the economic and noeconomic contribution the firm intends to make to its stakeholders».
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— ¿Cómo intervenimos sobre el mundo? Dado de que partimos de la idea, ya expresada, de que la Estrategia es —o debería ser— una ciencia de la elección y de la acción humana, una buena forma de comenzar esta exploración es ver cuáles son las formas en que los seres humanos pueden intervenir sobre el mundo. Y resulta que solo son tres: física, química y simbólica. Pero si sólo tenemos tres maneras de hacerlo, en cambio somos maestros en el arte de sacarles partido y eso implica unos determinados y complejos procesos interiores. — Intervenimos sobre el pasado: Es evidente que no podemos volver al pasado físicamente pero sí mentalmente. Y no solo podemos volver sino que también podemos cambiar ese pasado. ¿Cómo? Actuando sobre los recuerdos propios o ajenos, reelaborándolos y ajustándolos a nuestros intereses presentes. Los estrategas políticos juegan frecuentemente con este recurso, re-escribiendo la historia pasada en beneficio de los que hoy detentan el poder. Recuérdese los famosos memory holes de Orwell en «Nineteen Eighty-Four». Paradójicamente la parte interna de esa enorme reelaboración interna, no ha interesado a los expertos en Estrategia pero sí a los neurocientíficos. Por ellos sabemos que guardamos un espacio relevante en la memoria para los hechos emotivos que nos ocurren y que incluso la mera preocupación por lo que va a ocurrir se graba en el cerebro con la misma intensidad que un recuerdo negativo.4 Lo que nos introduce en esa inquietante zona de los ¿falsos? recuerdos y del autoengaño.5 Pero también aquí la ciencia produce nuevos avances y la Universidad de Pensilvania (USA) dice haber identificado las ondas cerebrales que controlan la autenticidad de los recuerdos: son los ritmos gamma. — Intervenimos también sobre nuestro presente: Aunque vivimos el presente con un cierto retraso —como después comentaremos— lo cierto es el presente es el tiempo de la acción. Toda actuación, sea esta física, química o simbólica se realiza en tiempo presente (otra cosa es que se programe para que sus efectos se produzcan más tarde o para que estos perduren el tiempo). Pero si actuamos en el presente, esa actuación es el resultado de unos estados mentales que se construyen en el tiempo. Sin duda es un buen momento para recordar que somos actores de nuestras propias percepciones. Y que, como ya se ha dicho, ese mundo que se nos desvela a través de una trama fluida de acontecimientos no es «objetivo» sino captado parcialmente por nuestros órganos sensitivos, traducido a impulsos preceptuales, interpretado, construido y reconstruido por nosotros mismos desde nuestra particular posición en esa trama de acontecimientos. Esta es una idea relevante y poderosa en nuestro discurso, pues sostenemos que esas percepciones plurales de... ¿la realidad? son en gran medida la causa de nuestros problemas y a la vez la fuente de muchas de nuestras oportunidades. Otra cuestión es si realmente se trata de vivir el presente, o de todo lo contrario: de escaparse de él. Nuestra mente nos permite viajar en el tiempo y en el espa4. Nos referimos a una investigación del Waisman Center de la Universidad de Wiscosin-Madison. PNAS, 8 septiembre 2006. 5. Investigadores de la universidad estadounidense de Northwestern, en Chicago, han descubierto que la imaginación puede llegar a adquirir en nuestra memoria tanta verosimilitud como los hechos realmente vividos. O lo que es lo mismo, nuestro cerebro es capaz de inventarse recuerdos de hechos que nunca ocurrieron. Yaiza Martinez, www.tendencias21.net, 23/10/2004. Véase también el libro «Auto-engano» del profesor brasileño Eduardo Giannetti (2006)
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cio. Algo que suele ocurrir cuando se sufre física o mentalmente o sencillamente no nos interesa lo que estamos viviendo. ¿Cuánto tiempo pasan los recursos humanos de su empresa pensando en problemas que se sitúan fuera de la misma? ¿Cuantos de nuestros alumnos están mentalmente en clase? Sin duda hay otras formas de evasión como las drogas, o los mundos virtuales. No se trata aquí de hacer juicios morales, sino de constatarlo. Tampoco los expertos en estrategia se han preocupado por estos procesos evasivos. Jugando con sus «actores racionales» se han olvidado de la imaginación y de la fantasía. Claro que a la par demandan innovaciones y, claro, no saben cómo conseguirlas. — Actuamos sobre nuestro futuro: Los expertos suelen reservar el término Estrategia para referirse a la gestión del futuro, o al menos a una parte de esa gestión. Pero ¿Es correcta esta acotación? ¿Es la gestión del futuro lo que caracteriza a nuestra capacidad estratégica? Son varias las cuestiones que habría que resolver y vamos a intentarlo. La primera es ¿cómo podemos gestionar algo que todavía no ocurrió? Evidentemente anticipándonos. Lo que significa actuar sobre el presente pero pensando en el futuro o mejor pensando desde el futuro, calculando las consecuencias futuras de las acciones presentes. Una segunda y más interesante cuestión es si ¿nos aporta la anticipación un hecho diferencial para establecer lo que es estrategia y lo que no lo es? Efectivamente aquí se presenta un primer hecho elucidario. Los animales pueden actuar sobre el presente, lo hacen más rápido y con más eficacia que nosotros, y pueden conducir esas acciones desde experiencias pasadas «El gato escaldado del agua caliente huye y no vuelve» dice el saber popular, pero no pueden anticiparse al futuro ¿ya hemos encontrado el factor diferencial que caracteriza al comportamiento estratégico? Pues mucho nos tememos que no. Para que así fuese sería necesario que toda conducta anticipativa fuese estratégica,6 algo que no corrobora la experiencia. Muchas personas cometen errores por exceso de anticipación, cuando lo prudente y lo estratégico hubiese sido esperar. Algunas situaciones —como lo fue la guerra fría— constituyen juegos simultáneos y no secuenciales donde anticiparse puede ser provocar (uno mismo y no el otro) la catástrofe. Lo primero que el pensamiento estratégico nos enseña es que cada cosa tiene su tempo y que no hay que anticiparse a la hora de actuar. Una cosa es decidir y otra ejecutar, y ambas pueden estar distanciadas en el tiempo. Podríamos concluir que si bien no toda anticipación es estratégica, en cambio toda estrategia humana implica un pensamiento y una decisión anticipativos. Lo que introduce un nuevo e importante elemento: la decisión. — ¿Son las decisiones esos procesos estratégicos de que venimos hablando? Fue John von Neumann quien ubicó la Estrategia en el campo de la decisión. Acudamos pues a ese conglomerado de materias que se acogen a la rúbrica de Teoría de la Decisión, en busca de respuestas. ¿Es lo mismo decisión que elección? Y ¿siempre que decidimos o elegimos estamos actuando estratégicamente? Para empezar no toda decisión es una elección. Elegir implica preferencia y preferencia implica variedad de alternativas. Para poder elegir antes hay que poder visionar varias alternativas. Desde estas teorías se sostiene que este es un rasgo esen6. Más a delante mantendremos que si bien toda conducta estratégica es anticipativa, no toda conducta anticipativa es necesariamente estratégica.
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cialmente humano, y que los animales deciden pero no eligen, pues carecen, hasta donde se sabe, de la capacidad de visionar esa pluralidad de opciones de acción. Aunque, a medida en que subimos en la escala filogenética, estas distinciones se vuelven cada vez más sutiles. Desde esta perspectiva, que compartimos, son las elecciones, en cuanto subcategoría de la decisión, los procesos que conciernen a la estrategia. ¿Quiere eso decir que toda elección es estratégica? Mucho nos tememos que no. No toda elección es estratégica. Autores como Habermas (1973, 1978) nos hacen ver que una elección solo puede considerarse estratégica cuando en el cálculo que hace el agente están presentes otras personas, fuerzas y sistemas (por ejemplo, la naturaleza propia o ajena) que con su intervención pueden modificar favorable o negativamente el resultado que se pretende alcanzar. Lo que implica tener en cuenta las decisiones/reacciones de terceros sujetos y calcular sus consecuencias así como los efectos de nuestras decisiones/reacciones sobre ellos. Lo que nos lleva a hacer interpretaciones y cálculos. Algo que no suele ocurrir cuando elegimos la ropa que vamos a llevar a la playa, porque en ese caso lo importante es nuestra comodidad, pero que sí ocurre cuando elegimos la ropa que vamos a llevar a una entrevista importante. Y ocurre porque en este último caso, la elección depende del cálculo que hagamos sobre el efecto que nuestra apariencia/look/imagen pueda tener sobre la persona que nos va a entrevistar. Rafael Alberto les suele preguntar a sus alumnos de 4º curso de Ciencias de la Comunicación si irían a una entrevista de selección de personal para un puesto importante con la ropa que en ese momento llevan puesta en clase. La respuesta suele ser contundente: un 99% dice que ni pensarlo. Aunque siempre queda ese 1% que prefiere mantener su propia instancia personal aún a costa de... seguir viviendo en casa de sus padres. Lo que convertiría a la Estrategia en la ciencia de las elecciones que tienen en cuanta la intervención de los otros actores. Por su parte la Teoría de la Probabilidad nos hará ver que el nivel de información de que dispone la persona que ha de tomar una decisión es fundamental y que solo son estratégicas aquellas elecciones que se adoptan ante la incertidumbre estructurada: conocemos los acontecimientos (estados de la naturaleza) que pueden ocurrir pero ignoramos su probabilidad (Rafael Alberto Pérez, 2001). En otras palabras, sabemos quienes pueden influir en el resultado, sabemos también cómo pueden actuar, pero ignoramos qué probabilidad hay de que hagan una cosa y no otra. Lo que convertiría a la Estrategia en la ciencia de las elecciones ante incertidumbre estructurada. Eso es, al menos lo que nos indica la Teoría de los Juegos y la Teoría de la Decisión. Podríamos pues decir que hemos encontrado cuatro rasgos que se presentan como diferenciadores de la Estrategia:
— Es anticipativa: la anticipación es un rasgo que nos sirve para diferenciar las estrategias humanas de las animales pero por sí solo no nos sirve para caracterizar a la conducta estratégica en la medida en que sabemos que si bien todas las conductas estratégicas son anticipativas, no todas las conductas anticipativas son estratégicas.
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— Es electiva: nos diferencia de las estrategias animales, y también de otras decisiones humanas que se adoptan sin previamente elegir entre alternativas. Pero no todas las elecciones son estratégicas. Se han de dar además dos circunstancias: — a) Que dichas elecciones se produzcan ante incertidumbre estructurada: sabemos cómo pueden actuar los demás sujetos que intervienen pero ignoramos la probabilidad de cada opción. Lo que las diferencia de aquellas elecciones que se adoptan ante otros niveles de información, por ejemplo cuando jugamos a la ruleta, pues en esos casos conocemos la probabilidad de que salga una determinada jugada. — b) Que dichas elecciones sean producto de un cálculo en el que se tiene en cuenta las acciones/reacciones de terceras personas. Encontramos en ese cálculo un factor diferencial con respecto a las estrategias animales y con aquella parte del comportamiento humano en que decidimos/elegimos libre y espontáneamente.
Heredamos una clara indefinición sobre el fenómeno objeto de estudio de la Estrategia. Heredamos también una fuerte dispersión conceptual que ha generado que, en la literatura específica, se puedan encontrar hasta ocho concepciones distintas. Lo que ha provocado que, para poder precisar qué se entiende por «estrategia», hayamos tenido que acudir a otras disciplinas. Lo que nos ha aportado cuatro rasgos que, debidamente conjuntados, podrían permitirnos identificar lo que dichas disciplinas entienden por «conducta estratégica». Pensamos con Jules Goddard (1997), que esa indefinición del objeto de estudio es la culpable de la debilidad teórica de la actual disciplina llamada Estrategia y de que las ideas que sobre Estrategia han aportado sus expertos se hayan limitado a acumularse en lugar de materializarse en un sustrato teórico de aceptación general sobre el que construir las investigaciones subsiguientes. Solo así se explica el fuerte contraste entre la brillantez de sus expertos (que nadie discute) con la pobreza teórica de la disciplina.
3.
El enfoque heredado: una aproximación conflictiva de la estrategia
Si el fenómeno objeto de estudio, y como consecuencia su concepto, son un tanto imprecisos, en cambio el enfoque es rotundamente claro. Hemos heredado un enfoque de la Estrategia que la concibe como ciencia del conflicto (Shelling, 1960). Una disciplina que ve al estratega como un resolutor de conflictos: un ser que intenta etnocéntricamente alcanzar sus metas y para ello debe superar los distintos obstáculos que la vida le presenta adoptando un conjunto de decisiones-elecciones en función de sus finalidades. Pero ¿es ese el enfoque correcto? Pensamos que no. Tal y como ilustran algunas de las citas que encabezan este Capítulo hay un margen muy amplio entre las distintas formas de acercarnos a los conflictos. Des-
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de creer que es más fácil resolver los conflictos con mano dura a pensar que las soluciones tienen que venir a través de concesiones mutuas hay un abismo. Algunos hemos elegido la segunda. Pero ¿es esa la conducta generalizada? ¿es acaso la más conveniente? ¿dónde se sitúa el lector? ¿cuál es su estilo? ¿cuál piensa que adoptaría la gran mayoría de la gente en nuestra sociedad a la hora de resolver sus conflictos personales y profesionales? ¿hasta qué punto esta visión conflictiva de la Estrategia responde a una decisión «propia» o nos viene dada por pautas de conducta heredadas?
EL ESCENARIO: UNA SOCIEDAD CONFLICTIVA Y POLÉMICA Basta mirar a nuestro alrededor para apreciar que nuestra sociedad occidental de inicios del siglo XXI, supuestamente avanzada tecnológica y culturalmente, democrática y pluralista y, en gran medida, ejemplo de convivencia en armonía, tiende a pesar de todo ello, a resolver sus conflictos y a plantear sus estrategias desde enfoques altamente dialecticos y belicosos.
Tres tópicos arraigados, pero falsos, sobre el conflicto 1.º: El conflicto siempre es negativo 2.º: En todo conflicto hay un ganador y un perdedor 3.º: Sólo hay una manera para manejar los conflictos (y yo se cual es) Fuente: Margaret Bollinger y Rita Rochford (2005)
A pesar del importante legado cristiano que nos propone ofrecer la otra mejilla, la historia de Occidente indica que, con honrosas excepciones, siempre que nos ha sido posible hemos optado por el ejercicio sin paliativos del poder centralizado y de la fuerza. Somos hijos y herederos de una cultura conflictiva. La idea del conflicto como duelo y del mercado como un campo de batalla está hondamente arraigada en nuestro lenguaje y en nuestros comportamientos. Una sociedad que tiende a una gestión intolerante del conflicto. Muestra de ello son las expresiones bélicas que encontramos a diario en los medios de comunicación (la guerra contra la droga; la lucha contra el cáncer, la batalla de los sexos) y los títulos de algunas publicaciones y (The Linguistics Wars, The Science War, Party Wars, Market Wars, La guerra del marketing, Las guerras de la Política, etc.). Un lenguaje que analiza las interacciones intelectuales en términos de ataque, contraataque y defensa. Lo cierto es que vivimos —como muy bien denuncia la profesora de lingüística de la Universidad de Georgetown, Deborah Tannen (1999)— inmersos en una cultura de la polémica. Mientras escribimos estas líneas el Manual del Candidato/a del PSOE para las elecciones municipales y autonómicas españolas de 2007 nos proporciona un buen ejemplo de lo que estamos diciendo. Tal es el uso y abuso de las metáforas bélicas
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en dicho texto. Transcribimos literalmente:»Cada campaña es una guerra a nivel general, del partido y del candidato/a». «Cada elección hay que diseñarla como una batalla». (Fuente: Libertad Digital, 25-3-2007). Lo paradójico es que procede de un partido que se supone sigue la estrategia del «buen talante» marcada por su líder el Presidente Zapatero, claramente concretada en su oposición a la guerra de Irak y sus búsquedas fallidas por llegar a una paz consensuada con ETA. Pero una cosa es lo que se dice en público y otra en privado. Reflejo de una cultura que se traduce en una omnipresente atmósfera de beligerancia que nos insta a enfrentarnos al mundo en un marco mental adverso. Una cultura que ha fomentado la idea de que la confrontación es un método eficaz para resolver todo conflicto. Pero, tal vez lo más grave sea que esta aversión y estilo de oposición intolerante no sólo forman parte de las estrategias electorales de los políticos, sino que subyace a muchas de nuestras frases coloquiales. Algo que evidencian los cuatro ejemplos que comentamos a continuación y que hemos tomado de la vida real.
4 FRASES COLOQUIALES TOMADAS DE LA CALLE, LA RADIO, EL CAFÉ Y LA UNIVERSIDAD Que expresan esta manera antagónica de enfocar los diferentes conflictos y situaciones del vivir Frase n.º 1: «Dime Luisito, ¿a quien quieres más, a papá o a mamá?» (de la calle). Alguien nos puede explicar por qué el cariño a una madre debe competir con el cariño a un padre. ¿Son tan difíciles de compatibilizar? ¿Es el cariño una emoción de suma cero? Frase n.º 2: «Los vecinos no están siendo racionales en sus quejas y no se dan cuenta de que todas estas obras que estamos haciendo son buenas para la ciudad y para ellos mismos» (palabras de un edil municipal a una emisora de radio local). Tropezamos aquí no con uno sino con tres graves problemas heredados. De una parte, la dicotomía razón-emoción, de otra la creencia en una única racionalidad (generalmente la nuestra) y para cerrar el ciclo de despropósitos un cierto grado de despotismo ilustrado.»Yo sé lo que es bueno para los ciudadanos, y como lo sé: lo impongo» Frase n.º 3: «Pero bueno, ¿es que no hablo suficientemente claro? ¿Me entiendes? ¿Comprendes, o no, lo que acabo de decirte?» (del café y de la oficina) En algunas culturas latinas pretendemos que nuestras palabras sean órdenes: «Tráeme eso», «Tráeme lo otro» y culpabilizamos al otro si no acata nuestros planteamientos, si reacciona con perplejidad ante nuestras palabras, o simplemente si no nos entiende. «Yo ya me molesté en informarle, ahora es su problema entenderme». Una idea extendida entre muchas administraciones y altos directivos que confunden informar con comunicar. Lo cierto es que los expertos ya no entienden la comunicación humana como un proceso de transmisión de información entre un emisor y un receptor, tal y como nos explicó en 1948 Claude Shanonn. Hoy ese enfoque sólo se acepta aplicado a las máquinas, pero
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no a las personas. Sabemos que la construcción de sentido es un acto conjunto entre dos actores activos y que lo verdaderamente importante no es lo que uno diga sino lo que los otros entiendan. Una idea que recoge sabiamente la frase sajona:«¿Do you know what I meant?». Desafortunadamente esta co-participación de la comunicación humana ha pasado inadvertida para gran parte de la teoría estratégica, en especial la de origen managerial, que sigue hablando de información, ignorando o despreciando el poder articulador de la comunicación y el hecho fundamental de que sólo a través de la comunicación podemos construir sentido, compartir valores y generar cultura. Frase n.º 4: «¿Por qué considera usted que el candidato podría competir con una importante presión de trabajo con otros compañeros del curso?» (Frase literal tomada del cuestionario de una conocida escuela de negocios española. Forma parte de la documentación que ha de cumplimentar la persona que avala o apadrina al alumno que solicita matricularse en uno de sus master) Mi respuesta fue: «No acabo de comprender por qué un alumno tiene que competir con sus compañeros. Lo que tiene que hacer es formarse para ser competente en su actividad y en la vida. Y esta persona ha demostrado hasta ahora ser competente». Y mi reflexión es: que en un intento de superar la aparente pasividad de nuestros alumnos no deberíamos pasarnos al extremo opuesto, convertirlos en seres en permanente estado de competitividad y alerta, sencillamente porque eso es malo para ellos entendidos como seres humanos pues estresa y distrae de lo fundamental, vivir la vida en plenitud. Y es malo también para sus carreras profesionales, pues aunque les pueda ayudar en la primera etapa de su vida laboral, esa es una actitud que embota muchas de las emociones que disparan la inteligencia y los jefes además de competentes tienen que ser inteligentes, líderes e innovadores. Y todos esos chicos competitivos además de un cierto éxito en el corto plazo, quieren algún día llegar a ser jefes como el que hizo ese «dichoso» cuestionario.
Pero ¿por qué ese talante conflictivo que nos rodea? ¿es siempre la confrontación el mejor enfoque estratégico? Interrogantes que nos obligan a tratar de encontrar las causas de esta situación. LA HERENCIA TEÓRICA: UNA VISIÓN CONFLICTIVA DE LA ESTRATEGIA Y UNA VISIÓN POSITIVA DEL CONFLICTO
Sería un error culpar únicamente a la sociedad de esa visión litigante y conflictiva de le estrategia, cuando los expertos tenemos mucho que ver en todo esto. La tradición teórica no ha hecho más que ahondar en esa misma perspectiva. La propia palabra y las primeras teorías surgieron en contextos de guerra; Maquiavelo la trasladó a otro conflicto: el político; incluso cuando se adoptó a situaciones de la vida civil también tomó por modelo otra confrontación, aunque esta vez menos violenta, el póquer. Henri Poincaré tuvo el mérito de reconocer que en los enfrentamientos de ciertos juegos de salón se da una similitud con otras situaciones conflictivas que encontramos en la vida real. Sobre esta analogía John von Neumann y
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Morgestern concibieron la teoría de los juegos, que en sus primeros modelos sólo trabajaba con juegos de suma cero entre dos jugadores. Lo que volvía a perpetuar el modelo del duelo.7 Y aunque la propia teoría de los juegos incluiría más tarde los juegos de suma distinta de cero y el management asumiría la cooperación como una estrategia válida e inteligente en determinadas circunstancias, lo cierto es que las Escuelas de Negocios han terminado por acuñar en la vida social una visión pura y dura de la competitividad empresarial, que incluso se aplica entre los propios ejecutivos de una misma empresa (y como ya hemos visto entre los alumnos de una misma Escuela). Todo esto ha terminado por semantizar negativamente el propio término «estrategia» que, para muchas personas, ya implica conflictividad. Esta es la razón por la que a muchos intelectuales le chirría la palabra «estrategia» y tratan de evitarla en sus textos. A título de ejemplo, en «El Valor de elegir», uno de los mejores libros sobre las estrategias humanas que hemos leído, Fernando Savater (2003), no llega a utilizar nunca la palabra «estrategia» siempre sustituida por «decisión», «voluntad de futuro», «elección» «alternativas» etc. No menos curioso es el caso de un conocido y reputado profesor español que en el II Encuentro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación, celebrado en la Universidad de Sevilla, utilizó la expresión «anti-estrategias» para referirse a aquellas estrategias que entendía buenas y positivas, lo que implícitamente daba entender que las estrategias (a secas y sin el anti) tenían para él un significado negativo. Pero si la estrategia tiene su mala prensa, no se puede decir lo mismo del conflicto. Hemos pasado de una visión negativa a otra positiva del conflicto. Aunque para ser más exactos habría que decir que ambas visones han coexistido siempre y lo que cambia es la dominancia social de una sobre la otra. Tema central de la estrategia y de la diplomacia el conflicto no fue un objeto general de estudio sociológico hasta finales del siglo XIX y comienzos del XX cuando aparecen en la vida civil un tipo nuevo de confrontación: los conflictos «sin violencia necesaria». Son conflictos sindicales, competitivos, divorcios, relaciones generacionales, etc. que hasta esas fechas sólo existían de forma larvada pues muchos de ellos estaban proscritos por el sistema (véanse las novelas de la época y reténganse algunas de sus frases: «Si usted me rechista se va a la calle, hay mucha gente que está esperando por su puesto de trabajo» y «La mujer en casa y con la pata quebrada») Conflictos que emergen como consecuencia de lo que podríamos llamar la desacralización y desregulación de Occidente. No es casual, pues, que fuese en 1907 y no antes, cuando la American Sociological Society decide dedicar al conflicto su sesión anual. En ella Thomas N. Carver dirigió la mirada de los asistentes y con ellos la de sociología hacia donde reina el conflicto «pues (la armonía de intereses) no origina problemas y por consiguiente no necesitamos ocuparnos de ella». Carver defendió la idea de que sólo cuando reina la desarmonía y el antagonismo puede decirse que existe un problema moral y científico. Dicho en otras palabras sería el conflicto y no el consenso el que daría de comer a los sociólogos, un mensaje que los sociólogos americanos entendieron y que, fuera de bromas, impulsó 7. Sobre este tema véase el Capítulo 3 de «Estrategias de Comunicación» de Rafael Alberto Pérez, Ariel, Barcelona, 4.ª edición, 2008.
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una reflexión que les llevaría a elevar el conflicto a la principal categoría explicatoria del análisis del cambio social y del progreso. Frente a esta idea cargada de connotaciones negativas Charles H. Cooley (1909) daría un vuelco a la cuestión aportando una lectura positiva del conflicto: «El conflicto es en cierto modo la vida de la sociedad. El progreso emerge de una lucha en la que el individuo, clase o institución, trata de realizar su propia idea del bien. En sentido contrario, la ausencia de conflicto resulta sospechosa al ser contraía a las necesidades básicas humanas y sociales. Sería un estado adinámico, incompatible con la vida misma». Por ello, cuando en la España de 1964 el antiguo régimen franquista celebró sus «25 Años de Paz» con gran publicidad, los intelectuales silenciados durante esos años murmuraban en los mentideros: «Sí, sí.... la paz de los sepulcros». La muerte es sin duda el estado del silencio total y del orden perfecto. Pero, ¿quién quiere ese orden? Y si el conflicto es la vida de la sociedad, la estrategia es la dirección del conflicto. Lo que sacraliza como algo natural una lectura conflictiva de la estrategia, pero que nos plantea serios interrogantes ¿Sólo tiene sentido hablar de estrategias ante los conflictos? ¿Es que acaso no utilizamos estrategias para aprovechar mejor nuestras oportunidades, para cooperar, para disfrutar de la vida, para nuestro ocio, para seducir...? Al centrarnos en el conflicto, ¿no estaremos perpetuando una cultura conflictiva de la vida y de la propia estrategia?
LA HERENCIA BIOLÓGICA: ¿SOMOS AGRESIVOS POR NATURALEZA? ¿QUÉ HAY DE CIERTO EN EL HOMO HOMINI LUPUS» Una posible explicación de que la teoría estratégica se haya centrado en el conflicto y no en la cooperación, se podría deber, más allá de sus orígenes teóricos militares, a que la propia naturaleza humana fuese también agresiva y a que hubiésemos heredado algún gen no sólo egoísta sino también conflictivo. ¿Pero es esto lo que dicen los expertos? Todo indica que estamos ante una cuestión compleja que no se resuelve con un si (somos agresivos) o con un no (somos cooperativos) y que la respuesta va a depender mucho de la disciplina que profesen los expertos a los que preguntemos. De esta forma, si abordamos la cuestión desde un punto de vista evolutivo, estudios recientes (2004) publicados en Science como el realizado por Martin Nowak (bioquímico de la Universidad de Harvard) y Kart Sigmund (matemático del Instituto de Matemáticas de la Universidad de Viena), han puesto de manifiesto algo que ya venimos sosteniendo desde hace algún tiempo (Alberto Pérez, 2001) y es que la agresión no aporta ninguna ventaja significativa a la evolución y que en cambio la cooperación le es más favorable. Los etólogos, en cambio, no suelen compartir ese punto de vista. Para comenzar nos dirán que entre seres vivos se dan cuatro (y no dos) tipos básicos de transacción: el depredador, el necrótico, el parasitario, y el simbiótico, y de ellos sólo uno, el simbiótico, es cooperativo. Dado que en el reino animal, la elección de unas u otras estrategias está en función de los problemas del vivir de cada especie, concluirán que la agresión es funcional en el seno de la evolución, en la medida que cumple con cuatro cometidos importantes:
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1. Conducta territorial: junto a las señales aromáticas y otros mecanismos, estas conductas sirven para subrayar la exclusividad de un territorio evitando la superpoblación. 2. Conservación de las pautas grupales: el individuo que no coopera, y es distante, es atacado por los de su propia especie 3. Rivalidad sexual: para servir al orden de la reproducción asegurándose así en las luchas por el apareamiento (o preservación de la especie) y la buena salud de la progenie. 4. Delimitación y conservación de jerarquías sociales: aunque en estos casos predomina la amenaza y escasean los ataques.
Pero el primatólogo Frans de Waal (1989), uno de los mayores expertos mundiales en el comportamiento de los simios, nos advierte contra la tendencia de los etólogos a exagerar la agresividad de los primates (incluido el hombre) y a infravalorar la enorme cantidad de procedimientos mediante los cuales estas especies superiores mantienen la paz. Así los chimpancés8 saben conciliar la competencia (por compañeros sexuales, por recursos alimentarios, un lugar para dormir, su ubicación en el grupo, por determinados aliados, por compañeros de juego y de espulgo y por acceso a las crías, etc.) con la cooperación unos con otros (en materia de apareamiento, de aseo/espulgo y de apoyo a los enfrentamientos). En su último libro De Waal (2007) insiste en que «nuestra psicología es básicamente una psicología primate. Y que las dos especies más cercanas en que podemos fijarnos para buscar paralelismo son los chimpancés y los bonobos» Lo importante de esta afirmación es que estas dos especies son completamente distintas y, según Waal, ambas están dentro de nosotros, lo que sería una explicación evolutiva de algunas contradicciones humanas: «tenemos dos naturalezas muy contradictorias». Pensamos que de Waal pone el dedo en la llaga cuando señala que «dentro de nuestro grupo podemos ser cooperativos y altruistas, pero frente a los que no pertenecen a nuestra tribu, podemos volvernos muy agresivos» y añade: «En este sentido somos muy parecidos a los chimpancés (...) el bonobo, en cambio es una versión más amable y pacifica del chimpancé». Para remarcar el carácter cooperativo de los humanos, algunos primatólogos nos llaman el «mono cooperativo» y nos recuerdan que cualquier chimpancé es diez veces más violento y agresivo que un ser humano. Una tendencia a la cooperación que suele explicarse por la creciente complejidad de la red de relaciones sociales que ya se encuentra en los primates y culmina con el hombre. Podemos concluir que a pesar del cliché del homo homini lupus lo cierto es que nuestra herencia biológica y evolutiva nos lleva más a cooperar que a enfrentarnos. Pero si somos seres eminentemente relacionales y cooperativos, ¿qué hacemos entonces guerreando y compitiendo sin parar? Una posible respuesta es que se trata de una cuestión cultural. 8. La referencia a los chimpancés es significativa pues, entre todos los primates, son los que más se implican en estrategias sociales complejas, lo que ha hecho que autores como Steven Mithen (1998) vean en ello el origen de la inteligencia social.
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LA HERENCIA CULTURAL: SACRALIZANDO LO NUESTRO; DESCONFIANDO DEL «OTRO» Y DE LO «OTRO» — En un principio fue la cooperación y no la guerra: Dejamos atrás a los etólogos y a los primatólogos y entramos en terrenos más propios de los antropólogos. Estos nos dicen que la capacidad estratégica surgió progresivamente a partir de la presión medioambiental y la amenaza que para la supervivencia representaba una naturaleza a veces hostil y siempre llena de peligros y de enemigos desconocidos. Es decir en contextos de supervivencia y de defensa. En un momento de su evolución el hombre utilizó esa capacidad estratégica natural no solo en sobrevivir sino también para alcanzar otros objetivos: para mejorvivir. Las primeras estrategias estuvieron orientadas a la supervivencia y fueron fruto de una mezcla de anticipación y cooperación ante la necesidad de los primeros pastores de defenderse de los lobos,9 y de los recolectores de defenderse de una naturaleza hostil. Así surgieron por ejemplo las estrategias de caza en grupo y así, mediante la canalización de los ríos, florecieron las primeras las primeras civilizaciones.10 Una idea que encontramos en Maturana (1993) quien afirma que «la conducta social está fundada en la cooperación, no en la competencia», mientras que los actos competitivos vendrían más tarde (hace unos 7000 años) En efecto, en una sociedad de cazadores-recolectores que había abandonado los espacios abiertos y se había hecho sedentaria, la disputa del espacio y del poder pasó a ser fundamental, y llevó a los hombres a utilizar su capacidad estratégica para atacar, apropiarse y dominar (algunos autores vinculan este momento con el paso del matriarcado, regido por las leyes articuladoras y conciliadoras del hogar, a una sociedad patriarcal regida por las leyes depredadoras de la caza). También para Gordon Childe (1989) fueron las estrategias cooperativas de canalización del Trigris y el Eufrates las que, al evitar la catástrofe repetitiva de las crecidas, dan lugar a la primera civilización de la historia. La secuencia es sorprendentemente simple: al recolectarse más grano que el que se podía consumir se produjo el primer excedente11 de la historia. Eso exigía almacenarlo, disponer de un emplazamiento estable y protegerlo. Pero, ¿cómo resguardar algo que no ha sido cuantificado? Así fue como surgió la numeración, la escritura, la burocracia, las primeras edificaciones cerradas. Pero esos logros había que protegerlos de las amenazas ajenas lo que exige de estrategias defensivas para salvaguardarse de los ataques externos. Así entran en escena murallas y ejércitos. De esta forma la armonía y la cooperación internas comenzaron a convivir con el conflicto externo, y la guerra, expresión violenta del conflicto intergrupal, se convirtió en el problema de los problemas, y nunca dejaría de serlo.12 19. Para Maturana la competencia surge como consecuencia de la aparición del patriarcado, hecho que se origina en Asia con el pastoreo hace unos 7000 años y con la expulsión del lobo de su habitat natural. Con el patriarcado surge la apropiación, la propiedad , la lucha por el territorio, el control, la jerarquía, la obediencia y la competencia. Véase Maturana, H, y Verder-Zöller (1993): «Amor y juego, fundamentos olvidados de lo humano», pg. 126 y ss. 10. Remitimos al lector interesado al Capítulo 6 de «Estrategias de Comunicación» de Rafael Alberto Pérez 11. Una observación de Engels en la que se basaría Marx para su teoría critica del capital 12. Existen dos teorías; una «difusionista» (la del propio Childe) según la cual el modelo se exportó a otros ámbitos, y otra «evolucionista» según la cual el modelo emergería aquí y allá siempre que se diesen determinadas circunstancias. Los autores pensamos que se trata de una discusión estéril y que lo que realmente ocurrió fue, como tantas veces, una mezcla de ambas cosas.
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— Un peligro interno llamado innovación: El acuerdo entre los miembros de una sociedad nunca es total y representa siempre un equilibrio precario. Hicieron falta estrategias hacia dentro que evitasen el pillaje y asegurasen la cohesión del grupo en torno a los objetivos comunales. Así entran en escena dioses, reyes, normas y castigos. Pero las sociedades son dinámicas y las personas que comparten objetivos similares tienden a formar subgrupos que, aun sirviendo a las necesidades de su sociedad, la amenazan al centrar sus esfuerzos en ideas novedosas —y como tales desestabilizadoras del orden sacralizado— y sus objetivos pueden entrar en colisión entre sí o con las normas ya establecidas. Surgen así los llamados conflictos normativos. En este juego de tensiones las formas de control social institucionalizadas penalizan a los disidentes, estimulan, gestionan el consenso necesario para la cohesión interna del grupo y para la defensa interna/externa de sus valores compartidos. Fue así como la apropiación de bienes, de territorios y la cohesión interna necesaria para su administración y mantenimiento se construyó social y normativamente en contra de las innovaciones y de los disidentes. En contra del «otro» (persona, grupo, tribu) que venía de fuera, pero también de lo «otro», lo nuevo, lo diferente, lo divergente, porque ambos amenazaban el equilibrio alcanzado. Y nos pusimos cada vez más murallas, físicas o imaginarias para protegernos. Dado que el ser humano puede autoclasificarse en muchas categorías, por el color de piel, por el sexo, por el lugar donde hemos nacido, por la profesión, etc. cabe la existencia de múltiples «otros» de quienes desconfiar y de quienes protegernos, desde el emigrante al nuevo ejecutivo que acaba de entrar en la empresa y que no va a estar seguro en su puesto mientras no deje de ser «el nuevo» para pasar a ser «uno de los nuestros», algo más difícil de lograr para el emigrante. Fue así como la sociedad occidental se hizo cada vez más reglada y antagónica. — Normas, emociones, mitos y culturas. Si nos detenemos a observar de qué modo se negocian los desacuerdos en otras culturas lo primero que vamos a ver es que nuestra forma de afrontar los conflictos no es la única ni quizás tampoco la mejor. Así podremos apreciar que Oriente y Occidente han desarrollado bases culturales distintas a la hora de entender la dualidad y con ella el duelo. La cultura oriental valorando la armonía y la unidad de los opuestos, Occidente enfrentando conceptos, palabras y personas. Desconfiando de la otredad. Estas dos maneras de concebir la dualidad se trasladan a actitudes y comportamientos claramente distintos hacia el conflicto tanto en su exteriorización como en las formas de resolverlos.
Oriente y Occidente: dos culturas del conflicto Los opuestos son conceptos abstractos pertenecientes a los dominios del pensamiento y como tales son relativos. Por el simple hecho de centrar nuestra atención sobre cualquier concepto, creamos su opuesto. Los dualismos aparecen por todas partes pues la lógica binaria está inscrita en nuestra naturaleza. Los primeros sistemas oraculares chinos como el I Ching también fueron binarios. Parece lógico pues que los dualismos ocupasen un lugar importante en la cultura china, un lugar muy diferente a la que habrían de tener en Occidente. De esta bifurcación iban a surgir dos culturas distintas de cómo manejar las situaciones conflictivas.
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La unidad de los opuestos, la idea de que todos los opuestos son polares, que ganar y perder, el bien y el mal, son meramente aspectos diferentes de un mismo fenómeno, constituye uno de los principios básicos de la forma de vida oriental. Los chinos, como los indios, creían que existe un conjunto unitario, un proceso cósmico (el Tao, el camino) que sirve de base y unifica las múltiples cosas que observamos. La característica principal del Tao es la naturaleza cíclica de su movimiento y cambio incesantes. El mundo se percibe así como una continua mutación. Sin duda esta idea se dedujo de los movimientos del sol y la Luna y del cambio de las estaciones y adopta una estructura definitiva mediante la introducción de los opuestos polares yin y yang. Es mediante la mudanza de estas energías que se construye la existencia, la mutación es una constante conversión de lo uno en lo otro, un cerrado transcurso cíclico de acontecimientos conectados entre sí. La cultura china acude al yin y al yang como a conjuntos vacíos susceptibles de representar los dos términos de una variedad de contrarios que, en las obras de estrategia adoptan los sentidos de fuerza y debilidad; primer y segundo ataque; ataque frontal y estratagema; ofensiva y defensiva; furor y paciencia; verdad y mentira; palabra y silencio; claridad y penumbra. Ellos son los que establecen los polos para los ciclos cambiantes.13 Pero sería un error ver en el yin y el yang un fundamento antinómico, puesto que estos dos principios se ven entrelazados gracias a una relación referencial unitaria. No se combaten entre sí sino que se complementan, la diferencia permite la mutación. En el siglo VI a.C., es decir al mismo tiempo que Lao Tse y sus seguidores desarrollaron esta visión del mundo en China, similares principios eran enseñados por Heráclito.14 La unidad de los opuestos llega así a las fronteras de Occidente, pero se queda en sus costas. Heráclito compartió con Lao Tse no sólo el énfasis en el cambio continuo (»Todo fluye») sino también la idea del cambio como una interacción dinámica de opuestos. En Heráclito la lucha de los contrarios no era más que la expresión de una unidad fundamental del ser. Una idea poderosa —la teoría del devenir— que se iba a perder sin llegar a nosotros. Lo que sí iba a llegar es el método dialéctico. Para ello haría falta un largo viaje que pasa por los sofistas, y sobre todo por Sócrates, Platón y Aristóteles. A partir de la difusión del pensamiento aristotélico en Occidente, las doctrinas dialécticas volvieron a germinar en la filosofía de Fitche pero sobre todo en Hegel. En el enfoque hegeliano, la dialéctica se convierte en el proceso mismo del pensar, a través del cual las contradicciones (tesis, antítesis) se resuelven en el plano superior de la síntesis. Un enfoque que —con las revisiones del historicismo y el neoidealismo por un lado y del materialismo dialéctico por otro— ha llegado hasta nuestros días. Pero una cosa es la dialéctica como arte de razonar, y otra como arte de discutir o argumentar con discursos, y lo cierto es que la dia-
13. Su carácter dinámico está ilustrado por el antiguo símbolo chino denominado T´ai-chi-Tú, o «diagrama del final supremo»: el círculo subdividido en luz y tinieblas. El yang produce en su seno el Shaoyin, que se desarrolla hasta su cenit, el yin, en cuyo corazón aparece el Shaoyang que abre el próximo ciclo. El yin nace así en el corazón de yang. 14. Lo que no debe sorprendernos pues aunque pensamos en este filósofo como griego lo cierto es que era natural de Éfeso, una ciudad donde el intercambio comercial y cultural con Oriente era muy intenso.
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léctica penetra en el saber popular por esta segunda puerta. La dialéctica recibirá de la retórica el sentido de un razonamiento cuya meta última es la obtención de acuerdos y la adhesión de opiniones, y que para alcanzar dichos acuerdos acude a la confrontación (dialéctica). La palabra «dialéctica» se convierte así en el habla cotidiana en sinónimo de diversidad de pensamiento, discusión, oposición y confrontación. De duelo oral. Una idea de confrontación que el marxismo no haría sino exacerbar en el terreno de la praxis política y de la lucha de clases. La discusión pasa así a constituirse casi en un deporte, una forma agónica, competitiva de sustituir a la confrontación física en la resolución de los conflictos y de limar asperezas dentro del grupo. Un ejercicio que Europa practica asiduamente en las tertulias de café de la postguerra. Pero en ese proceso sobresale la pérdida de la idea oriental de armonía y complementariedad. Habría que esperar a que Niels Bhör formulase su principio de complementariedad,15 y a que David Bohm nos hablase de las conexiones profundas de la materia, ambos en el marco de la física cuántica, para que Occidente diese por cerrados tantos siglos de enfrentamiento y comenzase a recuperar una armonía a la que nunca debió renunciar.
Heredamos una aproximación conflictiva de la estrategia que muchas veces utiliza nuestra naturaleza (el homo homini lupus) como falsa coartada, y aunque, como luego veremos, esto se ha ido desplazando y corrigiendo en las últimas décadas, esta herencia confrontativa todavía planea sobre la mente de nuestros políticos, empresarios y, también, de algunos gestores de la educación. Necesitamos un cambio de enfoque.
4.
La clave: reconfigurar nuestra trama relacional
¿Cómo acotar nuestro objeto de estudio? ¿cómo entender que la estrategia no es sólo la ciencia del conflicto sino también y sobre todo la ciencia de la oportunidad y de la articulación? ¿cómo adoptar un enfoque de la estrategia que concilie los beneficios del diálogo con el cumplimiento de nuestras metas y ambiciones? Son todas ellas preguntas que venimos arrastrando. Ha llegado el momento de darles debida respuesta. Y para ello como siempre hacemos, vamos a ofrecer al lector la Clave que abre el camino hacia ese nuevo enfoque. 4.a Clave Reconfigurar nuestra trama relacional
15. Bhör visitó china en 1937 y quedó impresionado por el antiguo principio chino de los opuestos polares. Cuando en 1947 se le concedió el título de caballero, eligió para su escudo heráldico el símbolo chino del T´ai chi, y la leyenda «Contraria sunt Complementa».
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Esta clave implica asumir que estamos enganchados en nuestros entornos formando parte de una trama relacional. No es una idea nueva, venimos desde el primer Cambio aportando los argumentos científicos que soportan esta visión. No es nueva pero es muy relevante en nuestro discurso. Porque si esto es así, y pensamos que lo es, la solución de nuestros conflictos y el aprovechamiento de nuestras oportunidades no tiene por qué pasar sobre el cadáver de nuestros enemigos, sino por saber dar a dicho entramado una nueva articulación más favorable para nuestras metas y deseos.
La clave que le proponemos para abrir el núcleo duro de la Estrategia —objeto, concepto y enfoque— parte de entender que estamos enganchados en la trama relacional de nuestras propias vidas. Y que la meta de nuestras estrategias no es otra que aportar una configuración más propicia a la trama relacional de nuestras vidas individuales y organizacionales.
5.
La explicación: el cambio de paradigmas
Si la clave de la estrategia es «reconfigurar la trama relacional» es porque la NTE cambia el paradigma central de la estrategia pero también el paradigma disciplinar y al hacerlo nos sitúa en un mundo de relaciones.16 Es de este cambio de paradigmas de donde surge una nueva epistemología que concibe la realidad en términos de relaciones, o como diría Bateson, de pautas que conectan, y que permite pensar la vida de las organizaciones y de las personas como redes relacionales. Este giro epistemológico nos instala en la dinámica de redes de la que indefectiblemente formamos parte los seres humanos. Como dice Dabas (1975), lo que la red nos indica es «que las singularidades no son las partes que se suman para obtener una unidad sino que construyen significaciones en la interacción; que una organización compleja es un sistema abierto de altísima interacción con el medio, donde el universo es un entramado relacional». Los autores que trabajan este campo nos muestran que las redes han existido desde siempre, sólo que no sabíamos verlas ni trabajar con ellas. Entre otras cosas porque las redes son mutables, y esto implica que existen redes que, dependiendo de determinadas coyunturas y momentos históricos, asumen formas diferentes. Las redes preexisten a cualquier tipo de intervención. La trama relacional, así entendida, pasa a ser el campo de intervención de toda estrategia. Un territorio marcado por los múltiples bucles que buscan re-inventar las relaciones de los sujetos con sus cuerpos, con sus entornos, con sus ambientes, con los otros, con las organizaciones, etc. El profesional que se encuentra 16. Recordemos de los Capítulos 6, 7 y 8 que el cambio en el paradigma central significa el paso de la fragmentación, el reduccionismo y la simplificación propios del paradigma cartesiano-newtoniano a un nuevo paradigma que asume la complejidad del mundo. Por su parte el cambio en el paradigma disciplinar significa el paso de la racionalidad económica y un pragmatismo teleológico de corte funcionalista a la relacionalidad de unos seres humanos y de unas organizaciones integradas por humanos.
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ante una situación dada, corporativa, política, social, etc. y duda sobre cómo hacer estrategias, no tendría que quedarse sólo con las formas aparentes, sino profundizar en la complejidad de las interacciones que la integran y reflexionar sobre la trama relacional que configura dicha situación, si su red es adecuada o no y si es muy rígida o es flexible para los cambios propuestos, si le presenta problemas u oportunidades, etc. En otras palabras, quienes adopten este enfoque se preocuparán por entender el sistema de interconexiones en que se encuentran envueltos y sobre qué nódulos es preciso intervenir. Se preocuparán por saber cuáles de ellos abren rutas al futuro que desean y cuáles las clausuran. Un nuevo contexto en el que el conocimiento ya no busca la certeza sino la creatividad; la comprensión antes que la predicción y revaloriza la intuición y la innovación. No es de extrañar que este sea un tema recurrente en la literatura contemporánea. La idea de mejorar nuestra trama relacional y nuestro patrón de conectividad la encontramos en algunos textos de Anna Arendt, en la biología del amor de Humberto Maturana17 y en la terapia sistémica familiar de Bert Hellinger (2003), pero ha sido en los últimos cinco años cuando ha aparecido una literatura claramente enfocada al management.
7 textos de éxito sobre la aplicación de la teoría de redes al mundo del management y de la organización • «Wikinomics: how mass collaboration change everything» (2006) de Don Tapscott y de Anthony D. Williams. Promocionado bajo la promesa de «how to prosper in a world where new communications technologies are democratizing the creation of value» lo cierto es que Wikinomics explica la complejidad de los social y de lo profesional a través de la colaboración en un mundo organizado en redes tecnológicas. • «We are smarter than me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business» (2007) Resultado de la colaboración en red de los expertos en redes sociales de la Wharton Business School y de la Sloan School of Management del MIT y de más de cuatro mil innovadores de todo el mundo que han ofrecido generosamente su conocimiento, reflexiones y experiencias personales, este libro de Barry Libert y Jon Specto, viene a hacer realidad el sueño colaborativo de Wikinomics —de hecho, está prologado por el propio Don Tapscott, co-autor de Wikinomics— Sus autores aseguran que se trata de un texto colectivo, escrito mediando métodos colaborativos entre cientos de personas 17. «La Biología del Amar tiene que ver con la trama relacional en la cual el otro se encuentra (...) A esa trama relacional, que hace posible la existencia humana, y el origen de lo humano, en último término, su realización y conservación es lo que llamamos Matriz Biológica de la Existencia Humana. Y ese es el tema que guía todo lo que hacemos en el Instituto». Entrevista a H. Maturana de Sebastián Jans Revista «Occidente». Chile, 2005. 18. El material promocional decía así: «Be part of a publishing revolution through «We are smarter than me» (…). The «The goal of this book is to determine whether a community of authors can write a compelling book better than individual experts. The book will be written using wiki technology. Be an author of the first networked book on business. Collaborate with authors from MIT, Wharton, and thousands of professionals from around the world. See your name in print when the book is published next fall by Pearson Publishing. To find out how you can contribute to the writing of this book, visit wearesmarter.org.»
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a través de la website creada al efecto.18 Es un ejemplo del poder de la wikicomunidad, y del mundo de las redes colectivas aplicadas a la empresa. Otro libro relevante que incide sobre esa misma idea pero esta vez mixturando economía con psicología es «The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations» (2004) de James Surowiecki en torno al poder y capacidad de decisión «agregada» que le otorgan Internet y las nuevas tecnologías a cada persona como sujeto individual cuando actúa de modo colectivo. Mención especial merecen las propuestas de The Cluetrain Manifiesto (1999) en las que, a partir de una concepción de los mercados como redes conversacionales, se reprocha la pérdida de un verdadero dialogo humano entre las compañías y sus públicos. (Chris Locke, Doc Searls, David Weinberger (1999) Y cuyas 10 primeras tesis ya hemos comentado en el capítulo 2. «Seis grados: la ciencia de una edad conectada» (2003) de Duncan J. Wattsprofesor de sociología en la Universidad de Columbia— se basa en el experimento del psicólogo Stanley Milgram (1933-1984) que viene a indicarnos que lejos de estar perdidos en un mundo globalizado, realmente vivimos en un «mundo pequeño» en el que todos estamos unidos en red… con solo seis grados de separación. Una idea que retoma en «Nexus» Mark Buchanan (2004) para decirnos que la naturaleza, la sociedad, la economía y la comunicación funcionan de forma equivalente. «The Tipping Point« (2007) de Malcom Gladwell. Partiendo de las redes este libro pone su foco en «el punto de inflexión» que hace posible que ciertos productos y tendencias se conviertan en fenómenos exponenciales de masas y alcancen el Éxito con mayúsculas. Es un texto sobre el paso que en la e-economía se produce del feed back negativo a la importancia del feed back positivo, como factor determinante del éxito. Una idea que si bien ya estaba anticipada en su día por Bill Gates, lo cierto es que Gladwell la maneja con habilidad desde una perspectiva poblacional y epidemiológica
La explicación de la 4.a clave no se basa en datos nuevos, sino en el doble cambio de paradigmas que ya hemos comentado en los Capítulos 6, 7 y 8. Es de ese cambio de donde surge una nueva epistemología que concibe la realidad en términos de relaciones y de pautas que conectan, lo que permite pensar la vida de las organizaciones y de las personas como redes relacionales. Y a la estrategia como la ciencia que nos debería indicar como reconfigurlas.
6.
La primera consecuencia: el cambio en el objeto
El punto de vista de la NTE sobre el objeto de estudio de la Estrategia no puede ser más claro. Pensamos que aquellas teorías científicas que se construyen sobre capacidades humanas, tales como el Conocimiento, la Lógica, la Ética, la Decisión, la Prospectiva, la Creatividad, la Inteligencia (incluso la Artificial) y, en
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nuestro caso, la Estrategia, serán tanto más perfectas/completas cuanto mejor «comprendan» y asimilen la «naturaleza última» de dicha capacidad y de los procesos humanos que involucra. Por «naturaleza última» queremos significar: (a) la génesis evolutiva que la ha hecho emerger; (b) las subcapacidades que involucra (c) los procesos bio-fisiológicos y simbólicos que la soportan; (d) las interacciones internas y con su entorno y (e) las funciones que están designadas a cumplir. En sentido contrario: aquellas teorías que ignoren o se alejen de dicha «naturaleza», sea en busca de una pretendida exactitud matemática, sea por la parcialidad propia del enfoque de la disciplina desde la que se abordan, o bien a causa de una excesiva preocupación por su utilidad aplicada, tenderán a autolimitarse y a ofrecernos aspectos, posiblemente interesantes, pero fragmentarios del fenómeno estudiado. Serán miradas que no han desarrollado todo el potencial que su campo de estudio les permite. Si estos postulados fuesen correctos, significaría que solo desde esa «comprensión» se pueden desarrollar modelos descriptivos que den la debida explicación de la capacidad en cuestión, de sus procesos y sus funciones, así como modelos normativos útiles para el aprendizaje, regulación, y potenciación de su ejecución. Pero, antes de avanzar en nuestra argumentación es importante que no se nos malentienda. Por «comprensión» no pretendemos la corrección absoluta de un esquema conceptual en cuanto espejo de la realidad. Como Quine (2002) nos enseñó «nuestro criterio para apreciar cambios drásticos en un esquema conceptual no debe ser un criterio realista de correspondencia con la realidad, sino un criterio pragmático. Los conceptos son lenguaje, y la finalidad de los conceptos y el lenguaje es la eficacia en la comunicación y en la predicción». Y es precisamente un criterio pragmático el que aconseja revisar una Estrategia aquejada de economicismo, fragmentación y reduccionismo pero también de instrumentalismo. Una Estrategia desorientada que, atrapada en sus actuales formulaciones, ha perdido su objeto de estudio y está abocada al fracaso. La idea que acabamos de proponer no es ni pretende ser original; responde a otra forma de ver las cosas que se va abriendo camino en la ciencia contemporánea. Como nos recuerda Morin (2003), las nuevas ciencias son intra o transdisciplinarias: tienen por objeto, no un sector o una parcela sino un sistema complejo que forma un todo organizador del que emergen nuevas propiedades. Fue esta concepción de la ciencia la que impulsó a Maturana y Varela a desarrollar la biología de la cognición y a Philipa Foot (2001,2003) a construir su visión naturalista de la ética. Conviene, aunque sea brevemente, recordar ambos casos. En 1968 Maturana decidió plantearse el problema del conocimiento, no desde la perspectiva del sistema nervioso sino desde la perspectiva del operar biológico completo del ser vivo. «Decidí considerar qué procesos deberían tener lugar en el organismo durante la cognición, considerando así la cognición como un enfoque biológico» (1969). El resultado fue una nueva visión sobre la naturaleza cognoscitiva del ser humano, que ha dado lugar a una trama teórica unificada de las ciencias de la vida y las ciencias sociales, e incluso a un replanteamiento de la naturaleza de la condición humana (Behncke,2002). Es esta una teoría fuerte del sujeto porque entiende a los seres humanos como seres históricos capaces de construir sus propios mundos significativos. Como agentes transformadores del mundo que
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afrontan este proceso en base a sus emociones y sus proyectos. Nada en el ser humano es un fragmento, algo escindido (Massoni, 2005). La teoría de la ética de Philipa Foot surge de una lógica similar. Descontenta con las teorías morales que le ofrecían sus contemporáneos, ha ido desarrollando una teoría propia que interpreta la bondad humana como algo dependiente de la naturaleza humana. Fija su objeto de estudio en «el mecanismo evaluador de los seres humanos», consciente —al igual que Maturana y Varela con respecto al conocimiento— que desarrollar una teoría tal, requería una explicación del proceso operacional por el cual surge en el sujeto humano el juicio moral. «Estoy convencida de que las evaluaciones de las intenciones y acciones humanas tienen la misma estructura conceptual que las evaluaciones y los comportamientos de otros seres vivos, y que sólo puede comprenderse en estos términos. La vida será el elemento central de mi argumentación» (Foot, 2002). Para vivir la vida los animales siguen «estrategias naturales» propias de su especie para la supervivencia y la reproducción. El ser humano al abrir sus propios caminos sigue otras «estrategias» y utiliza la moral, además de su razón y sus emociones, como una guía para la acción. La moral es para Foot eminentemente práctica: sirve para producir y evitar acciones. Consideramos que estos dos ejemplos, al tratar temas tan próximos a la Estrategia como son la supervivencia, el conocimiento, el lenguaje, la racionalidad, la imaginación, la prospectiva, la evaluación, la voluntad, las normas, las decisiones, tienen la virtud de allanarnos el camino para una refundación de la Estrategia en torno a un fenómeno debidamente acotado como objeto de estudio.
Y ese objeto de estudio no puede ser otro que la capacidad estratégica humana y los procesos que le permiten adoptar estrategias. Procesos que son diferentes de los que se producen en los demás animales y en la IA y que constituyen el aspecto inmanente y, por ello, teorizable del fenómeno..
❏ Mientras la Dirección Estratégica se perdió en la contingencia de los
contextos de acción, la NTE nos propone construir una teoría de la Estrategia basada en los aspectos inmanentes del fenómeno estratégico: Al entender al hombre como producto y a la vez productor de esos procesos estratégicos en contextos dados, la NTE supera uno de los problemas que aquejan a las actuales formulaciones, cuyos autores en un intento de aportar fórmulas de éxito han puesto el énfasis en los aspectos coyunturales de difícil generalización y transposición. Alguien podría preguntarse cómo la Estrategia actual puede ser tan corta si sus autores son tan inteligentes y brillantes. La respuesta es bien simple: les perdió la ambición. Al autoproclamarla como una ciencia del y para el éxito (en los conflictos, en la competencia, en las elecciones) sus expertos se sintieron obligados a bajar a la arena y así acompañar a sus «clientes», los empresarios y los políticos. Y en esa arena tropezaron con otra paradoja. Pues si no se puede construir una teoría sobre lo contingente, en cambio sí sabemos que sólo en lo contingente está el cam-
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bio. Es ahí donde se trabajan las estrategias concretas (con minúscula) de tal o cual empresa, de tal o cual político, de tal o cual destino turístico, porque es ahí donde se dibujan constantemente las fronteras que dan cuenta de uno de los nudos conceptuales más radicales del paradigma de lo fluido. Pero, insistimos, ese no es el lugar para crear teorías sino para aplicarlas, para concretarlas. Y, por ello, en ese viaje los expertos se perdieron en lo contingente. Un ejemplo de lo que queremos decir nos lo aporta la diferencia de funciones entre la psicología como disciplina y la psicoterapia como práctica. Mientras la psicología estudia los procesos mentales y al hacerlo nos ayuda al diagnóstico y nos aporta los conocimientos y principios para la sanación, el psicoterapeuta se enfrenta a los acontecimientos concretos de su paciente en los que esos procesos cobran forma insana, para interpretarlos y modificarlos. Del mismo modo el consultor estratégico tiene que luchar en la contingencia de los operadores y sus situaciones e intentar ganar en ese territorio fáctico sus batallas. Lo que ese consultor necesita como todo profesional es una teoría que le aporte los conocimientos, principios, y métodos que él ha de saber bajar a tierra y contextualizar. Lo malo es que la Estrategia actual no se los aporta. Por ello, distanciándose fuertemente de los planteamientos al uso, la NTE parte de reconocer que las estrategias humanas son el resultado de un proceso interior mediante el cual los seres humanos intervienen sobre el mundo exterior para reconfigurar sus red relacional y así gestionar sus conflictos/oportunidades con los otros seres humanos y con su entorno. Y al así hacer, la NTE se centra en los aspectos inmanentes del fenómeno. Y nos dice que para teorizar (buscar explicaciones generales válidas en los diferentes contextos) no hay que buscar sólo ahí fuera donde todo es perecedero, sino también y sobre todo en nuestro propio interior. La sabiduría oriental lo tenía claro. Lao-Tsé nos lo dijo: «Todas las guerras se ganan el interior de nosotros mismos» Y si Sun Tzu tiene vigencia todavía hoy es porque nos habla de factores estratégicos que sobrevivirán mientras el hombre exista, como es el factor sorpresa, o mientras las leyes de la física no se alteren como es el principio de concentración de fuerzas. Precisamente porque en el mundo que vivimos los contextos son de alta volatilidad, la explicación (teoría) que necesitamos (el modelo básico), no ha de caer en la trampa de pretender hacer inventario de esa temporalidad. Sino que, muy al contrario, se ha de concretar en lo permanente traducido a guías normativas y modelos para que los operadores puedan por sí mismos adaptar y aplicar con eficiencia a los distintos contextos de acción en los que se muevan y a las exigencias siempre cambiantes del entorno. En otras palabras, la contextualización ha de ser parte (una secuencia) del proceso estratégico que se pretende modelizar, pero la forma concreta de cada estrategia (producto de ese proceso) dependerá siempre del estratega. Es más fácil aterrizar una teoría en un contexto dado (lo que exige una operación mental de contextualización) que pasar de un caso o experiencia a otro caso distinto (lo que exige, al menos, tres operaciones mentales: establecer la analogía entre los problemas, establecer la analogía entre las soluciones y finalmente adaptar la solución al nuevo contexto). Esta reflexión nos aporta otra lección que debemos retener. No son normas lo que necesitan nuestros lectores sino modalidades del cambio en tanto dispositivos capaces de atender y recuperar estratégicamente las trayectorias de los actores.
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Por todo ello cuando alguien nos dice que la Estrategia nunca podrá ser una teoría, tiene razón si insiste en el actual camino de fabricar recetas ad hoc, pero deja de tenerla si busca la respuesta en los procesos humanos. ¿Quiere usted un modelo que le indique cómo hacer una estrategia? Pues observe cómo cualquier ser humano concibe y diseña una estrategia. Verá hasta qué punto el proceso estratégico difiere de los modelos al uso. Una idea que concretaremos en la III parte en la que le propondremos un modelo antropológico del proceso estratégico (Capítulo12).
La NTE propone una refundación de la Estrategia como disciplina que tenga como objeto de estudio la capacidad estratégica humana y sus procesos electivo-estratégicos. Un fenómeno que vamos a llamar «estrategar» y que representa el aspecto inmanente y por tanto teorizable de la Estrategia.
7.
La segunda consecuencia: el cambio en el concepto
Acabamos de ver como la NTE es rotunda a la hora de proponer otro objeto de estudio: la capacidad y los procesos estratégicos (cuestión diferente es si la comunidad científica asume esta propuesta y nos da su consenso). Pero sigue en pie la cuestión de cuál es la cualidad que hace que esos procesos y esa capacidad merezcan calificarse de estratégicos. En el epígrafe 9.2 hemos tratado de precisar esta cuestión, pero hemos visto que la literatura específica sobre Estrategia aporta hasta 8 concepciones distintas del fenómeno estratégico. Y que si abrimos nuestra búsqueda a otras disciplinas necesitamos de 4 rasgos conjuntados para concretar que se entiende hoy por estratégico desde un punto de vista científico: un tipo de pensamiento/conducta anticipativa consistente en la adopción de elecciones ante incertidumbre estructurada y teniendo en cuenta (cálculo) las posibles acciones y reacciones de los restantes sujetos (fuerzas y sistemas) implicados en la situación. Pero, la verdad es que no nos parece un resultado satisfactorio. Nuestra insatisfacción viene del hecho de que, a pesar de su aparente corrección (ese es el concepto de Estrategia que nos aporta la ciencia actual) se trata de una concepción excesivamente lógica, fragmentada y secuencial que entendemos no da una explicación suficiente del fenómeno ni de su relevancia. Pensar que ese fenómeno que llamamos Estrategia que a lo largo de la historia ha merecido que le dedicaran ríos de tinta y en cuya ejecución se ha volcado tanto talento, es simplemente una subcategoría de la conducta anticipativa, nos parece un resultado demasiado pobre y desilusionante. Es cierto que, a veces, la realidad es desilusionante, pero pensamos que tiene que haber otra explicación. En algún lugar tiene que estar esa «verdadera» estrategia de que hablaba Harry R. Yarger. Una Estrategia a lo mejor no muy diferente, pero que haga que esta historia tenga un sentido. Y vamos a intentar encontrarla. A tal fin la NTE nos propone seguir otra ruta menos lógica y más holística (en su doble sentido de global e intuitiva). Nuestro punto de partida no va a ser ya la
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Estrategia sino lo que la nueva visión y los cambios de paradigmas nos dicen sobre la relación sujeto-mundo. Nuestra hipótesis es que el fenómeno estratégico se ubica ahí, formando una parte sustancial de esa relación. Y es así donde debemos buscarlo para poder determinar sus rasgos sustantivos. 1) El paradigma de lo fluido nos dice que «la realidad es una trama de procesos fluidos complejos y (a veces) caóticos y que nosotros formamos parte de esa trama». Cuando hablamos de la vida de las personas y de las organizaciones y de su trama social sabemos, pues, que no son estáticas sino procesos continuos en el espacio/tiempo. A partir de estas premisas no deberíamos entender la capacidad estratégica como algo constreñido a la gestión del futuro, sino más bien como una capacidad que nos permite conducir ese vivir fluido en que consiste nuestra existencia como personas o como organizaciones. La capacidad que nos ayuda a dirigir el tránsito espacio/temporal desde una situación dada a otra más deseada o menos mala desde nuestro particular punto de vista en el mundo. Este enfoque se corresponde con lo que venimos diciendo: toda anticipación se ejecuta en el presente, pensando en el futuro y poniendo en juego el bagaje — individual/cultural, de conocimientos, de experiencias, pautas y rutinas, etc.— acumulado en el pasado. Visto así, todos los procesos referentes a la gestión del pasado, del presente y del futuro intervienen y cumplen una función estratégica. Y lo hacen, no de una manera aislada, sino formando un sistema19 integrado en sus funciones y operaciones, pero permanente en el tiempo —al que llamamos estrategar— que se fue configurando a lo largo de la evolución humana (Alberto Pérez, 2005).
1.ª Conclusión: Estrategia es algo más que anticipación y gestión del futuro. Para empezar la Estrategia no es una cosa, ni siquiera un paquete de decisiones (esos serian los productos concretos de la Estrategia, es decir las «estrategias» con minúscula»). Para la NTE Estrategia es un sistema de procesos permanentes (y por eso preferimos identificarla mediante un verbo, el neologismo estrategar) que, impulsado por una determinada capacidad (estratégica) que fue configurándose en el curso de la evolución humana, nos ayuda a conducir nuestro vivir fluido. Su función es dirigir el transito espacio/temporal desde una situación dada a otra más deseada. En este sentido es un sistema que nos ayuda a sobrevivir pero también a mejorvivir.
2) La idea básica ortodoxa propia de la teoría de la decisión, pero también de la filosofía de la acción, de que primero se decide (en base a unas creencias y a unos cálculos) y después se actúa no es ni fisio ni biológicamente hablando, cierta. Y no lo es porque quien decide es todo nuestro sistema estratégico que es biomental o si se prefiere cerebromental (un conjunto isomórfico) y no solo nuestra mente. Y todo indica que en esa correspondencia de estados nuestra mente se «mueve» más lenta que los acontecimientos y que nuestro mismo cerebro. El Director del 19.
Hay autores que prefieren llamarlo módulo.
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instituto alemán Max Plank para la investigación cerebral Wolf Singer (2006) es rotundo al señalar que aquello que el ser humano experimenta como una decisión, no es otra cosa que la justificación posterior de cambios de estado ya producidos, basados en la propia experiencia. Existen dos experimentos uno de Komhuber y otro de Libet, ambos citados por Penrose en su obra «La nueva mente del emperador» (1989) que confirman dicha tesis. El propio Benjamín Libet en su libro «Mind Time: The temporal Factor in Consciousness» (2004) reafirma esta idea de que el presente como tal nos es inalcanzable, ya que el tiempo de nuestras percepciones está retrasado alrededor de medio segundo respecto al tiempo real. Al punto de que si un suceso dura menos de ese medio segundo pasaría desapercibido para nosotros (el anterior experimento de Komhuber en 1976 hablaba de un segundo mientras la comunidad científica suele elevar este lapso a tres segundos, pues para la mayoría de las personas en menos de tres segundos es imposible percibir nada). Resulta pues que nuestro cerebro toma decisiones entre medio segundo y tres segundos antes que las asumamos conscientemente. No es ya que no decidamos racionalmente es que ni siquiera decidimos conscientemente. Para Libet, la creencia del sujeto en que su decisión depende de su voluntad es debida sólo a la visión retrospectiva del proceso. La explicación que aportan los científicos es que la supervivencia exige respuestas rápidas y que nuestra biología está preparada para seleccionar ¿elegir? entre nuestras rutinas disponibles aquella que más conviene a la situación dada y que lo que hacemos conscientemente es darle a posteriori el visto bueno o, caso contrario, la orden de modificar o corregir esa «decisión» ya tomada biológicamente. Las propuestas de Libet acaban de ser reconfirmadas por una reciente investigación llevada a cabo por neurocientíficos del Centro Bernstein de Neurociencia Computacional de Berlin, cuyos resultados se han dado a conocer en la revista Nature Neuroscience (Abril 2008). En esta investigación se escanearon los cerebros de 14 individuos mientras éstos tomaban una decisión sencilla (presionar un botón u otro en una tarea informática). Los científicos, liderados por el neurólogo John-Dylan Haynes localizaron con total precisión señales concretas de actividad cerebral hasta 10 segundos antes de que los participantes se dieran cuenta de su propia elección. Según señaló Haynes a la revista NewsScientist (2008) dicho estudio ha demostrado que «nuestras decisiones están predeterminadas inconscientemente mucho tiempo antes de que nuestra propia conciencia las ponga en marcha». En Nature Neuroscience, los autores del estudio explican, además, que esta actividad cerebral de pre-decisión consciente puede ser decodificada en la corteza prefrontal (relacionada con procesos emocionales e intelectuales) y la corteza parietal (relacionada con el tacto y las partes del cuerpo) del cerebro. El desfase temporal entre el procesamiento inconsciente de nuestras decisiones y la toma de conciencia sobre lo que vamos a hacer finalmente reflejaría, según los científicos, el funcionamiento de una red de áreas de control de alto nivel en el cerebro. Esta red se empezaría a preparar para la decisión final mucho antes de que ésta llegue a nuestra conciencia. Una buena forma de entender esto es pensarse a uno mismo al volante de un coche y comprobar en qué fracciones de segundo hemos reaccionado ante la embestida de otro coche que viniendo en dirección contraria invade nuestra calzada. Es cierto que las amenazas de nuestro entorno no siempre exigen que la velocidad de respuesta sea más rápida que nuestra velocidad de pen-
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samiento, pero este hecho pone de manifiesto de que estrategar no es ni un acto asilado ni tampoco una secuencia ordenada y lineal de elementos sino un sistema interactivo en permanente vigilia que integra mediante múltiples feedbacks y feedforwards todo lo que necesita de nuestro ser biológico y mental. La pregunta entonces es ¿qué queda de aquellas bellas teorías sobre la decisión racional?20
2.ª Conclusión: Estrategia es algo más que una secuencia de creencias, decisiones y elecciones. Es algo más que racionalidad. El estrategar es un sistema biomental y multioperativo. Es racional y emocional a la vez y, en una parte más significativa de lo que se pensaba, actúa a nivel inconsciente.
3) Las capacidades se sustentan en determinados sistemas operacionales. Nuestro interés se vuelve así hacia el sistema de «procesos operativos bio-fisiológicos y mentales que soportan el ejercicio de la capacidad estratégica». Se trata de un sistema operativo estructuralmente configurado y biológicamente articulado que integra procesos cognitivos, de vigilancia del entorno, anticipativos, adaptativos, interpretativos, imaginativos, prospectivos, evaluadores/electivos y volitivos/ resolutores de nuestras acciones. Capaz de adoptar ante las presiones del vivir determinados cursos de acción que llamamos «estrategias» (con minúsculas). Algunas de esas elecciones estratégicas se convierten en acciones. Es de esta forma como el hombre interviene sobre la realidad y conduce, hasta donde puede y le dejan, su vivir. Savater (2003) nos recuerda que «al actuar no solo se obra por una realidad sino que se activa la realidad misma, se pone en marcha de una forma que sin nuestra intervención nunca hubiera llegado a ocurrir». Partiendo de que los seres humanos y las organizaciones son nodos de una trama en movimiento, para la NTE, el estrategar es aquella actividad humana dedicada a reconfigurar nuestra trama relacional de la forma que entendamos más propicia para nuestro devenir como sujetos y para nuestras metas y ambiciones individuales y colectivas. Para ello el estratega ha de saber sacar partido de todo su sistema operacional individual y organizativo a fin de acertar —a pesar de la incertidumbre que ello conlleva— en la configuración a la que aspira y en la elección del camino que mejor prometa cumplirla, calculando a tal fin las decisiones y reacciones de las que las demás personas, organizaciones, fuerzas o sistemas que van a participar en ese proceso y a intervenir real o potencialmente en su resultado. Es muy probable que nuestra explicación le suene rara al lector. Sería bueno por ello tratar de pensarlo desde nuestra posición como individuos: Todos, de alguna forma, estamos todos los días recomponiendo nuestras tramas de relaciones, con nuestras parejas, con nuestros amigos, con nuestros compañeros de trabajo, con nuestros clientes. Para muchos, la trama relacional en que viven es la correcta, la que se merecen, han sabido coordinarse y acomodarse. Pero para otros la trama de sus vidas es insatisfactoria o conflictiva. Alguien o algo entorpece las 20. 2008).
Véase «Las decisiones se adoptarían a nivel inconsciente» en www.tendencias21.net 25 abril,
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metas que se han propuesto. Alguien o algo se interpone en su devenir. En ese caso, cambiar o mejorar su posición relativa en la vida pasa por desengancharse de esas servidumbres que le impiden transformarse y por modificar su patrón de conectividad, para que este adopte una modulación más adecuada con nuestros deseos o, simplemente, con el momento vital por el que estamos pasando. Ahora sí podemos precisar qué es ese fenómeno que debería constituir el objeto de estudio de una disciplina llamada Estrategia.
Conclusión Final: El estrategar es un sistema biomental multioperativo surgido en el proceso evolutivo del ser humano que nos sirve para gestionar el fluir de muestro vivir, en un mundo donde también actúan otros seres y fuerzas de la naturaleza que con su intervención pueden ayudarnos o perjudicarnos. Su función es dirigir nuestro tránsito espacio/temporal desde una configuración de las redes sociales dada a otra más deseada. A tal fin el estratega imagina escenarios y elige en las bifurcaciones que se le presentan cauces de comportamiento que le permitan reajustar su trama relacional con esos seres y con esas fuerzas, y así poder seguir su camino hacia las metas que se ha fijado.
Esta concepción de la Estrategia tiene implicaciones importantes: 1) El reconocimiento de su dinámica. El Estrategar es un sistema dinámico permanente para gestionar un fluir igualmente permanente (el de nuestras vidas individuales y organizacionales).
Y como tal supera la concepción de la Estrategia como la adopción puntual de un puñado de decisiones/elecciones. La lección que se puede extraer aquí es que aquellas empresas que formulan estrategias los primeros días de cada mes de enero, y después se olvidan de vigilar sus entornos, de innovar, de generar confianza y de tejer su trama relacional, en fin de co-evolucionar en armonía con sus entornos, no son empresas estratégicas. Sencillamente cumplen con el manual del buen directivo, que termina siendo el del mal (vulgar) directivo. Una organización es estratégica cuando el sistema de alertas y respuestas funciona fluida y permanentemente.
2) Es un sistema funcional que no solo nos ayuda a sobrevivir sino también a mejorvivir. No solo a adaptarnos sino también a transformarnos a nosotros y nuestros entornos (para bien o para mal).
Y como tal supera la concepción de la Estrategia como ciencia del conflicto. Pues si bien la supervivencia a veces no tiene más remedio que ser tratada como un juego de suma cero, en cambio la mejorvivencia, la innovación y la transformación no tienen porque serlo. En la mayoría de los casos podrían —si
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los estrategas se lo proponen— revestir la forma de juegos de suma positiva con beneficios para todos, o al menos para una mayoría. La lección que se puede extraer aquí es que aquellas organizaciones que no se interesen por el bien de su comunidad están llamadas a desaparecer, pues lo que los grandes públicos valoran es la significación útil de cada organización genera. ¿Qué hace por mi, qué hace por los míos? Una organización es estratégica cuando sabe generar la trama de significaciones que la incardinan en su mundo y le permiten crear alianzas y seguir su camino con una cierta estabilidad.
3) Es un sistema integrado que articula una serie de procesos cognitivos, de vigilancia del entorno, anticipativos, adaptativos, interpretativos, imaginativos, prospectivos, evaluadores/electivos y volitivos/resolutores de nuestras acciones, que nos permiten captar e interpretar amenazas pero también oportunidades y anticiparnos a las acciones y reacciones de los demás personas y fuerzas que participan en nuestra trama.
Y como tal supera la concepción de la Estrategia como mera anticipación (sin que esta deba quedar nunca fuera del concepto). La lección que se puede extraer aquí es que aquellas organizaciones que no sepan detectar e interpretar los valores de sus comunidades, las frustraciones y deseos de sus públicos, imaginarse otras soluciones, innovar, etc. fracasarán, no les servirá de nada anticiparse (¿anticiparse a qué?) si carecen de esas otras facultades. Una organización es estratégica cuando TODO el sistema estrategar funciona.
En esta concepción, las estrategias (con minúscula) resultantes de esos procesos han de ser entendidas como la elección de determinados cauces de acción conducentes a reconfigurar nuestra trama relacional con los otros seres y fuerzas de nuestros entornos, para así poder seguir nuestro camino hacia las metas que nos hemos fijado. Fieles a este sentido de «cauces» las «estrategias» aspiran a una relativa estabilidad. Y esta es la gran paradoja de la Estrategia que si bien el estrategar es permanente y fluido (de ahí los términos «dirigir», «gestionar», «conducir») sus «productos», las estrategias, nacen con la aspiración de una larga vida (de ahí los términos «cauces», «caminos», «posiciones», «relaciones»). Creemos que ahora sí tenemos claro nuestro objeto de estudio y su «verdadero» concepto. Nos gustaría terminar este largo —pero entendemos que necesario— discurso subrayando que desde nuestro punto de vista la estrategia es indisociable de su sujeto, que a su vez es indisociable de su mundo (Massoni, 2007 y 2004). Que en realidad las estrategias son interfaces. Si queremos estudiar la Estrategia la encontraremos siempre ahí, en ese nexo hombre-mundo, que actúa de conductor de nuestro destino y de articulador con los demás. De ahí su relevancia.
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La vía que la NTE propugna para identificar y dar una explicación del fenómeno estratégico, parte de reconocer que las estrategias humanas son el resultado de un proceso interior mediante el cual los seres humanos gestionan sus conflictos/oportunidades con los otros seres humanos y con su entorno. Es lo que denominamos el estrategar que es lo inmanente y lo permanente (y no las estrategias resultantes de esos procesos que son fruto de distintos contextos y como tales contingentes y temporales). Diferentes de las de los demás animales, diferentes también, hoy por hoy, de las estrategias de la Inteligencia Artificial. Por eso, si queremos comprender qué es Estrategia tenemos que entender el sentido de lo humano que inexorablemente la acompaña, la califica y le da carta de naturaleza.
8.
La tercera consecuencia: el cambio en el enfoque
La buena noticia es que el cambio que consideramos necesario de un enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante ya lleva años manifestándose tanto en las teorías académicas como en la vida real de nuestras sociedades. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma tradicional occidental de enfocar los conflictos. Una revolución pacífica que nos satisface, pero que ha de consolidarse.
CAMBIOS EN LA TEORÍA: TRES ACONTECIMIENTOS QUE ABRIERON LA PUERTA A LA COOPERACIÓN Y AL DIÁLOGO
Con los años, la preocupación de los expertos se fue desplazando del análisis del conflicto a la forma en que los gestionamos. Surge así la idea poderosa de que los conflictos han de gestionarse productivamente para el individuo pero también para la sociedad. Y de que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión. Y desde el derecho, la política, la religión, la filosofía, la historia, la biología, la psicología, la sociología, la literatura y la comunicación se están generando nuevos abordajes y la necesidad de concienciar a la gente de que las agresiones no son una opción para resolver conflictos y que, para acabar con los violentos, hay que buscar la formas y estrategias pacíficas de solucionar los problemas. Ideas que encontramos entre otros en las voces autorizadas del escritor Carlos Fuentes, del periodista también mexicano Miguel Ángel Granados Chapa y de la cátedra UNESCO de resolución de conflictos. Mientras cambiaba la percepción del conflicto, lo cierto es que la estrategia como disciplina no se movió excesivamente y que el enfoque conflictivo y competitivo de la estrategia continuó siendo predominante a lo largo de la primera mitad del siglo XX. Pero, poco a poco se fue haciendo evidente que dicha manera de entender los conflictos excluía muchas otras situaciones de la realidad cotidiana, en
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las que la gente elige estratégicamente sus acciones, sin que por ello sus relaciones con los demás fuesen necesariamente de conflicto puro. Situaciones en que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores (ruptura entre socios, divorcios con hijos, conflictos laborales, etc.) y en las que la cooperación y la negociación pueden dar mejores resultados que la confrontación. A medida que el mundo se fue volviendo más global estas situaciones se hicieron más frecuentes y pasaron a constituir excepciones para la exploración científica del viejo paradigma. Lo que en el fondo demandaban esas alteraciones era una nueva concepción de las relaciones sociales y de los propios operadores que diese explicación de aquellas situaciones en que todos podemos ganar o perder y en las que, por tanto, no necesariamente lo que uno se lleva lo pierde el otro. Lo cierto, es que esa demanda no caló fácilmente en una sociedad que arrastraba imágenes y metáforas del pasado y cuyos intelectuales todavía tenían como escenario la guerra fría. Como tampoco caló en una teoría estratégica basada en el modelo de la confrontación de suma cero entre actores racionales.21 Pero el binomio confrontación-racionalidad iba a sufrir tres duros golpes, que cambiarían el curso de la teoría estratégica. — El primero de ellos ocurriría en un dominio supuestamente alejado de la estrategia, pero solo aparentemente. Sería el desarrollo de un arma no violenta desarrollada por los expertos de la segunda guerra mundial: la propaganda política. Algo que ya habían experimentado con éxito en el campo de las creencias las distintas religiones y muy especialmente la Iglesia de Roma con su Sacra Congregatio de Propaganda Fide (1622). Y aunque los abusos del III Reich obligaron a resemantizar este campo de trabajo, y a re-bautizar de «inteligencia» lo que antes se llamaba «propaganda». Lo cierto es que los estudios americanos realizados por Carl Hovland22 y su grupo de Yale sobre la importancia de la comunicación en el cambio actitudinal iban a dar a la llamada «comunicación persuasiva» un status académico y un reconocimiento internacional.23 Desde entonces, se acepta que seducir es mejor que combatir. Y ahí están las partidas presupuestarias millonarias que las grandes compañías dedican hoy a la publicidad de sus marcas. Fue de esta forma24 como ese sistema-no-violento llamado comunicación hizo su entrada en el escenario estratégico del siglo XX. Pero a la comunicación le quedaba todavía un gran trecho por recorrer: la propaganda fue concebida más como un complemento
21. En este punto es interesante recordar las palabras de Thomas Schelling en el Capítulo 1.º de su excelente «La estrategia del Conflicto» (1960): «Si ceñimos nuestro estudio a la teoría de la estrategia, nos limitamos en muy alto grado, ya que abarcaremos solamente la conducta racional (...) De este modo la aplicabilidad práctica de los resultados obtenidos va a quedar notoriamente restringida» 22. Sus análisis siempre estuvieron ligados a la psicología, ciencia que estudió en Yale (Estados Unidos) y que vinculó a los estudios sobre la comunicación, en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, a través de un programa de investigación que el ejército estadounidense realizó en 1942, lo que hizo que —una vez hubo regresado a la universidad— intensificara los estudios de la relación existente entre estas dos disciplinas, y aportando así las bases de la propaganda política de aquella década. Algunas de sus obras son: Experimentos de la comunicación masiva (1949) y Comunicación y persuasión (1953). 23. No es ajeno a ese reconocimiento el éxito del marketing «inventado» por Procter & Gamble, con motivo del lanzamiento del jabón Camay en 1928. No olvidemos que el marketing se apoya sistemáticamente en la publicidad. De esta forma publicidad comercial y propaganda política fueron abriendo la puerta a otras formas de hacer. 24. Sería injusto olvidar la influencia en este proceso del modelo de marketing desarrollado por Procter and Gamble desde 1928.
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que como un sustituto de la fuerza o de la colonización. Seducir no implica entender al otro, ni asumir ninguno de sus argumentos, ni intercambiar nada. Seducir es simplemente otra forma de conquistar (eso sí, esta vez sin coacción física).25 Hubo que esperar a que Bernays (1965), inspirándose en Kurt Lewin, nos hablase por primera vez de la ingeniería del consenso entendida esta como el «encuentro dialogante» entre actores con posiciones distintas; esperar a que Gruning y Hunt (1984) enfatizaran el diálogo empresa-sociedad con su «two-way symmetrical model»; esperar a que Juergen Habermas (1973) propusiese un «consenso universal»26 al que se alcanzaría a través de un diálogo de argumentos. Pero sobre todo hubo que esperar a los años 90 para se surgiera la idea de una comunicación verdaderamente dialógica y participativa (ver Capítulo 10). — El segundo golpe surgiría en los años 50, desde dentro de la propia teoría de los juegos, aunque su verdadero impacto solo se percibiría décadas más tarde. Sería Nash (1950, 1953) con sus famosos puntos de equilibrio quien abriría la puerta a los juegos de suma distinta de cero y con ellos el reconocimiento de que la vida es algo más que puro conflicto y que la coordinación es posible. Hoy se asume que la gran mayoría de los conflictos de la vida real pueden ser entendidos como juegos de suma distinta de cero. Lo que es tanto como decir que con negociación y cooperación todos pueden ganar y con planteamientos confrontativos todos pueden perder. — Finalmente el tercer golpe sería la caída del mito de la racionalidad. Un tema que ya hemos tratado suficientemente a lo largo de este libro y en otros anteriores (Alberto Pérez, 2001). La puerta estaba abierta a la solución pacifica de los conflictos. Y por ella, a principios de los 90, entra en escena una abundante literatura sobre negociación, mediación, cooperación y consenso. Los cuatro conceptos que van a devenir fundamentales pare el nuevo enfoque. La aproximación «dialogante» a los conflictos recibía así su espaldarazo académico. Algún lector podría objetar que todas estas ideas vienen de muy atrás, y que la cooperación no es ninguna idea nueva sino que procede de la noche de los tiempos, de las culturales matriarcales, de la famosa reciprocidad de los incas, de Tomás Moro, etc. Y tendría toda la razón, pero no podemos dejar de señalar que con el nuevo enfoque casi todos estos conceptos seculares han sido fuertemente reformulados. Así, cuando hoy hablamos de cooperar, este término, tradicionalmente opuesto a la idea de competir, hoy se entiende compatible. Es la llamada «coo-petencia», competir cooperando, tal como Nalebuff y Branderburguer (1996) la han bautizado. Del mismo modo, cuando hoy hablamos de negociar, ya no nos referimos a la negociación tradicional—tal y como Schelling lo abordaba hace sólo una décadas en su famoso libro «La estrategia del Conflicto» (1960)— es decir, entendida como un regateo en el que se pone énfasis en 25. Desde Vance Packard y su s famosos «Persuasores ocultos» (1957) hasta el actual «No Logo: el poder de las marcas», 2000) de Naomi Klein. 26. La diferencia entre ambos radica en que si bien Bernays ( como hombre de relaciones públicas) entendió el consenso como una estrategia que los comunicadores podemos ofrecer a las grandes corporaciones para favorecer su aceptación social, en cambio Habermas (que desconfiaba de los excesos de la razón instrumental puesta al servicio de los poderosos) vio en el consenso comunicativo una estrategia para atemperar la psicosis de eficacia que padecía la razón y para reconducirla al servicio de todos.
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la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que «todo lo que uno obtenga de más, el otro lo obtiene de menos». Muy al contrario la nueva teoría de la negociación concibe la negociación desde un enfoque esencialmente integrador, como un juego de suma distinta de cero en el que todas las partes pueden y deben salir beneficiadas. A tal fin, se trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación del marco del debate y de los resultados para ambas partes (Chester L. Karras, 1974, 1970; Roger Fisher y William Ury, 1983). Véase el modelo estratégico de negociación que presentamos en el capítulo 12 de la III Parte En general, se puede decir que el nuevo enfoque teórico nos remite a conductas articuladoras, que tienen que ver con escuchar y armonizar y sobre todo con reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles. Lo que nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados fuertemente en la comunicación y el diálogo. Algunos de ellos, como los de la comunicación participativa, se están aplicando con indudable éxito en Latinoamérica y en África en el campo del desarrollo.
CAMBIOS EN LA SOCIEDAD: EL LARGO CAMINO HACIA EL DIÁLOGO Aunque la televisión nos amarga cada almuerzo con imágenes de una nueva guerra y una nueva matanza en algún lugar de «Eurasia» haciendo tristemente cierta la profecía orwelliana de «1984», lo cierto es que cada vez hay menos personas que las justifiquen y apoyen. Desde la guerra de Vietnam los guerreros ya no son héroes laureados sino muestras vivientes y vergonzantes de nuestra incapacidad para dialogar. Las guerras han perdido su glamour, si es que algún día lo tuvieron, y ya no dan votos, más bien pueden quitarlos. Ahí están los casos de Aznar en España, Blair en Inglaterra, y el de Bush en Estados Unidos. En esto, como en muchos otros temas, indudablemente algo está cambiando. ¿Quién le iba a discutir a Federico II de Prusia su derecho a guerrear? Hoy las distintas sociedades están haciendo manifestación expresa de su voluntad de encontrar salidas dialogadas. Pero si la comunicación y la negociación han pasado a ocupar un papel preeminente en nuestra sociedad de comienzos de siglo, esto no es casual; se debe además de los cambios teóricos que ya hemos visto, a ciertos cambios en la propia sociedad.
— Cambios en el marco jurídico: el pluralismo democrático y la desacralización de Occidente. — Cambios en el marco internacional: ejércitos para la paz — Cambios en el juego moral: la solidaridad emergente de las ONG´s — Cambios en el juego político: El poder diluido. — Cambios en nuestra forma de estar en el mundo: la globalidad como el desafío de la otredad
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Todos estos cambios han hecho correr ríos de tinta y por eso le ahorramos al lector nuestros comentarios. Lo relevante es que el lector tenga presente es que todos esos cambios conducen a formulas mas consensuales de resolver los conflictos.
EL RETO PENDIENTE: DEMOSTRAR QUE EL DIÁLOGO NO ESTÁ REÑIDO CON LA EFICACIA SIEMPRE EXIGIBLE A TODA ESTRATEGIA. Entendemos que todos los vectores citados nos conducen a la comunicación con los otros y al respeto de sus diferencias (a pesar de nuestros miedos atávicos). Y que tanto en la teoría como en la realidad social se aprecia el cambio de un enfoque «conflictivo» a otro más «dialogante». Pero no es menos cierto que esta tendencia dista mucho de haberse consolidado. Habría que reconocer que vivimos tiempos en que conviven ambos enfoques. Una mirada más atenta nos haría ver que son precisamente los poderosos los que detentan en sus manos el poder político, económico, etc. los que continúan con el enfoque que hemos llamado «conflictivo» de la estrategia (uso del poder y de la fuerza, etc.) y que suelen ser los más jóvenes y muchas veces los más débiles los que apuestan por esa nueva aproximación más «dialogante» y participativa. En un contexto tal es muy fácil tachar de idealistas y «poco prácticos» a los que pierden el tiempo con «conversaciones que no conducen a nada». En este punto surge la pregunta incomoda que muchos se estarán haciendo ¿es realmente el diálogo el mejor enfoque estratégico? Lo primero que debemos decir es que estamos ante un gran reto. Lo segundo que queremos decir es que cuando propugnamos este nuevo enfoque estratégico más conciliador y dialogante, no lo hacemos movidos por ningún idealismo trasnochado. No creemos que a través de la función crítico-terapeútica de la comunicación lleguemos a alcanzar nunca ese «consenso universal emancipador último y definitivo» a que alude Habermas. Pero tampoco lo desearíamos. Ese sí que sería el fin de la historia y no el que describe Francis Fukuyama (1992). La repuesta a dicha cuestión ha de estar presidida por una búsqueda de soluciones eficientes. El management creyó encontrarlas en un funcionalismo teñido de pragmatismo teleológico. Nosotros creemos encontrarlas en la búsqueda de soluciones de bajo consumo energético y de efectos a medio/largo plazo. Y la sustitución de la violencia y de la fuerza física por el diálogo permite un gran ahorro de destrucción y de dolor humano inútiles, o al menos evitables, y sobre todo un gran ahorro de energía presente y futura. La historia de la humanidad desde la rueda a la cibernética se mueve en esa dirección. Aunque todo indica que este proceso comenzó antes:
Byrne y Whiten (1988) en su Machiavellian Intelligence: Social Expertise and the Evollution of Intellect in Monkeys, Apes and Humans, introducen en el estudio de la evolución el factor económico del «ahorro energético». Y nos dicen que la creación de valor añadido, la economía del esfuerzo y el ahorro energético representan una constante evolutiva y que son esos principios los que harían
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prosperar evolutivamente unas estrategias sobre otras. Pues bien, desde un punto de vista económico, tanto la depredación como el parasitismo y la necrosis no crean nada. En la depredación y el parasitismo sólo hay una mera traslación de recursos. En la necrosis hay una pérdida neta. Y sólo la simbiosis crea algo que antes no existía y lo agrega al conjunto. Como Burcet (1997) nos recuerda, esta observación tiene validez general y se puede aplicar a todas las formas de interacción. Tanto si hablamos de transacciones de masa biológica, de dinero o de conocimiento, sólo las interacciones simbióticas agregan algo al conjunto. Las otras formas de intercambios podrán beneficiar temporalmente a alguien, pero no generan nada que no existiera previamente. A medida que subimos en complejidad y los sujetos crecen en autonomía, esos principios económicos hacen que los conflictos se resuelvan generalmente mediante estrategias mixtas en las que lo competitivo se mezcla con lo cooperativo.27 Es muy posible que el mensaje «oculto» que la naturaleza nos ofrece sea que nos movamos en su misma dirección, lo que nos llevaría a un ahorro energético basado en una reducción de costes y en el incremento de la cooperación. Un principio es aplicable a todas la decisiones políticas, económicas y culturales. De hecho, hoy la dirección del cambio apunta hacia una intensificación de la simbiosis (la forma de interacción que crea valor agregado) y de la comunicación (la forma de interacción que tiene un menor consumo energético). Un proceso que el hombre tiene además la capacidad de acelerar con la ayuda de las tecnologías de la información (Alberto Pérez, 2001).
Para concluir esta idea quisiéramos trasladar al lector que: 1.ª) Estamos hablando de un cambio demandado por la propia sociedad de inicios del siglo XXI y no de la expresión de un deseo intelectualizado. Quienes ahora asuman el nuevo enfoque estarán no sólo en sintonía con su momento histórico sino también liderando una forma nueva y, entendemos, superior de hacer estrategias. 2.ª) Ambos autores hemos experimentado, una y otra vez, a lo largo de nuestras vidas profesionales como consultores estratégicos, las ventajas de esta aproximación. Una experiencia que se reafirma al conocer de otras fuentes los resultados de programas impulsados por planteamientos similares. Los informes periódicos difundidos por La Iniciativa de la Comunicación desde www.comminit.com son un buen ejemplo.
Frente al enfoque conflictivo de la estrategia, la Nueva Teoría Estratégica propone uno más dialogante. Pasar de ser la ciencia del conflicto a la ciencia de la articulación social.
27. Incluso algunos de los casos más «duros», como el de los animales que matan a ejemplares de su propia especie, permiten interpretaciones en claves cooperativas; para ello se acude a la existencia de un gen egoísta, que favorecería la cooperación pero, eso sí, sólo entre parientes. La conducta de los leones demostraría que lo importante no es la especie sino el propio acervo genético (Wilson, 1975; Dawkins, 1993; Schwoerbel, 1994).
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La refundación de la Estrategia
Hemos cambiado el título que solemos ponerle a este último epígrafe de recapitulación porque es evidente que todo lo que hemos dicho en este Capítulo tiene que ver con la estrategia. Lo que a lo mejor no es tan evidente es su viabilidad aplicada ni la relevancia que estos tres cambios puedan tener para una refundación de la Estrategia en cuanto disciplina. Dado que en la Tercera Parte vamos a explicarlo con modelos estratégicos concretos, pensamos que, de momento, lo mejor es una breve reflexión e ilustrarlo con unos ejemplos y una cita. La reflexión: Hubo un tiempo en que los seres humanos vivían enganchados hasta su muerte en la trama en la que nacían y evolucionaban, con muy pocas oportunidades de modificarla. Eran tramas sociales, religiosas, económicas y políticas hechas con nudos hercúleos. Pero la sociedad del siglo XXI ha sabido flexibilizarlos y hoy somos más autónomos, vivimos más ligeros de equipaje y nuestros nudos son más flexibles. Se pueden desatar y volver a atar; a veces duran unos breves instantes (parecen sinápticos) mientras buscamos nuestro lugar al sol. Entonces por qué no esforzarnos por alcanzar una configuración más favorable de nuestra trama de tramas. Esta actividad, y no otra, es el estrategar. 1.º Ejemplo. Nosotros mismos: Para comenzar una anécdota personal. Un día cuando Rafael Alberto le comentaba este enfoque al profesor de la Universidad de Sevilla y vicepresidente de FISEC, Juan Luis Manfredi, este le confesó a modo de coincidencia que en una clase sobre Protocolo que él imparte suele explicar las distintas tramas en red en que está inserta una persona desde su vida familiar, hasta la profesional, pasando por las peñas de amigos y, en su caso, por las cofradías sevillanas. Y les pide a los participantes que traten de dibujar sus propias redes. En unas eres el marido, en otras el hermano, o el tío, en otras el jefe, en otras un número, en unas eres «Juanlu», en otras «Señor» o «Profesor». Cada una encierra una parte de uno mismo, un determinado tipo de emociones y modalidades tonales. Si las ponemos juntas tendríamos nuestra trama vital. El espacio/tiempo en que habitamos. ¿Quién no ha iniciado un proyecto empresarial con un socio presentado por un familiar? ¿Quién no ha buscado apoyo en sus conocidos cuando ha tenido que afrontar una nueva etapa profesional? Exactamente de eso estamos hablando. Pruebe el lector a dibujar su propia «telaraña» social. 2.º Ejemplo. Nuestros e-mails: Una forma muy práctica de visionar este enfoque es graficar nuestra red de e-mails. Para ello solo necesitamos dos códigos. Los colores significan el tipo de red (profesional, personal, aficiones, etc.) y las distancias se corresponden a escala con los países de origen. La que reproducimos la bajamos de internet pero cada uno puede hacerse la suya:
28. Stanley Milgram (1933-1984) fue un psicólogo que condujo el experimento de los pequeños mundos (la fuente del concepto de los seis grados de separación) y un segundo Experimento sobre la obediencia a la autoridad. Aunque se lo considera uno de los más importantes psicólogos del siglo XX, Milgram en realidad se graduó en ciencias políticas. De hecho, la Universidad de Harvard le rechazó para un postgrado en psicología social por su falta de estudios de psicología. Después de tomar seis cursos de psicología fue aceptado y se graduó.
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3.º Ejemplo. El networking profesional: En 1967, el ya citado Stanley Milgram28 realizó un experimento original: seleccionó cincuenta personas a las que entregó un mensaje para un único destinatario. El mensaje sólo podía ser entregado a un conocido y , por estos, a otro conocido, hasta alcanzar el objetivo final. El experimento no salió muy bien las primeras veces, con una tasa de recepción final del 5 % (cosa que no impidió a Milgram publicar los resultados y abrir un debate que ha sido sumamente fértil). En sucesivos intentos la tasa de recepción se elevó incluso hasta el 97 %. Poco a poco una idea emergió de los experimentos, la de los seis grados de separación: cualquier persona puede llegar a cualquier otra siguiendo tan sólo seis pasos de «amigos de amigos» (en ingles «friend of a friend» o FOAF). Más recientemente Duncan J. Watts (2003)29 ha vuelto a realizar el experimento a nivel mundial esta vez mediante el mail, verificando de nuevo que la media de saltos para llegar a un desconocido de cualquier punto del planeta se sitúa entre 5 y 6. A partir de este principio surgió el networking profesional. El networking consiste en desarrollar una red de contactos profesionales que nos permita acceder a personas que nos interesan o nos pueden interesar en el futuro, pero que no conocemos. Para ello utilizamos nuestros contactos actuales que nos dan acceso a sus redes sociales. Mediante el networking se puede contactar con posibles clientes, emprendedores, directivos de RRHH, headhunters, expertos en múltiples temas, consultores y muchos otros profesionales de cualquier sector que te pueden resultar de interés. Linkedin, Facebook o Neurona/Xing, etc. son ejemplos de este tipo de redes, pero ¿cómo manifiestan su utilidad?
• Arrancando con éxito: Los emprendedores dependen de su red de contactos para promover sus proyectos y acceder a asesores, colaboradores e inversores. Es más fácil llegar a conocer expertos en un sector, y contactar con gente que no dispone de mucho tiempo gracias a las presentaciones de conocidos comunes. • Ayudándote a encontrar el trabajo adecuado para que tu carrera evolucione de manera ascendente, contactando con un headhunter o responsable de recursos humanos de una empresa.
29. Duncan J. Watts es profesor de sociología en la Universidad de Columbia y autor del libro «Seis grados: la ciencia de una edad conectada» (2003). En 1998 publicó con Stevenb Strogatz un artículo en la revista Nature, en el que aportaban un modelo teórico del mundo pequeño, esto es, una red compleja en la que, a pesar de tener un enorme número de nodos, la distancia media entre éstos es muy pequeña.
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• Localizando empleados potenciales entre los miles de profesionales disponibles en el networking buscando por sus especialidades y experiencia previa. • Encontrando nuevos clientes y proveedores: Según estudios realizados, contactar con un potencial cliente a través de un conocido es un 80 % más efectivo que hacerlo «a puerta fría». Al buscar profesionales, consultores o empresas de servicios solemos hacer caso de las recomendaciones de nuestros conocidos.
Cerramos este Capítulo con una larga cita del profesor de Harvard, Marshall Ganz (2004) que de alguna forma contiene varios de los elementos de nuestro discurso, y en la que hemos subrayado en negrita las palabras clave de esa coincidencia. Eso no quiere decir que él entienda la estrategia tal y como nosotros le proponemos, sino más bien que nosotros nos encontramos a gusto con sus palabras, porque contienen los componentes inmanentes de toda buena estrategia: «Good strategy is an ongoing creative process of learning how to achieve one’s goals by adapting to constantly changing circumstances. It is the result of inputs from people with diverse experience, people who have learned the «salient knowledge», the «nitty-gritty» detail of the situations being strategized, but who have also learned that there is more than one way to look at things. It takes people who have learned what there is to know about the trees, but can also picture the whole forest. It takes people whose life experience, networks, and understanding, link them to the diversity of constituencies whose mobilization matters to the success of the enterprise. (…) In civic associations, a key element in developing good strategy is the extent to which its deliberative process facilitates learning by hearing different points of view, encouraging dissent, resolving things through negotiation rather than fiat or consensus, etc. Finally, the more motivated a leadership teams, the more likely they are to come up with creative strategy. Factors encouraging motivation include viewing the work as a «vocation» or calling, participating in the decision making, enjoying the opportunity for some autonomy in acting on the decisions, etc. Although good strategy can be the fruit of a strategic genius, it is more often the result of a good strategic team that a good leader has put together».
Nadie mejor que el propio lector para decir si este 4º cambio (objeto, concepto y enfoque) abre la puerta a una verdadera refundación de la estrategia o se trata de un mero ejercicio más o menos interesante. Pero le pedimos que deje en suspenso su juicio de valor hasta que haya leído el próximo capítulo, pues pensamos que en él se resuelven algunos cabos que hemos dejado sueltos y que son importantes para que nuestras propuestas cobren todo su sentido.
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Consecuencias del 4.o Cambio Ahora que ya ha terminado este 9.o capítulo se ruega reflexione si ha modificado en algo sus opiniones previas sobre: • Qué es Estrategia .............................................................................................. • Si la estrategia debe continuar siendo la ciencia del éxito, de la dirección de empresas, del conflicto ...................................................................................... • Si, por el contrario, la estrategia debe ser la ciencia que estudie la conducción de nuestro vivir de un estado menos dado a otro más deseado mediante la debida articulación de nuestra red relacional .................................................... • El papel que debería jugar el diálogo y la negociación a la hora de estrategar ...........................................................................................................................
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CAPÍTULO 10 QUINTO CAMBIO: EN LA MATRIZ DE ESTUDIO DE LA ECONOMÍA A LA COMUNICACIÓN
1. Comunicación: la gran ausente de una teoría estratégica deshumanizada 2. La visión de la comunicación que hemos heredado 3. El cambio necesario (I): de la concepción lineal de la comunicación a la compleja 4. El cambio necesario (II): de la concepción plana de la comunicación a la multidimensional 5. El cambio necesario (III): Del olvido a la integración de la comunicación en la teoría estratégica 6. La clave: articular las percepciones plurales 7. La explicación: el giro lingüístico; el nuevo paradigma cognitivo y evolutivo. La conexión perdida. 8. ¿En qué afecta todo esto a nuestras estrategias? «Las palabras son las sombras de la acción» Demócrito «No palco das relaçôes humanas as açôes é que se tornam, em larga medida, “sombras da fala”» Eduardo Gianetti «La comunicación es el dispositivo fundamental de la configuración y la dinámica de los sistemas sociales» «Como operación que se realiza en sociedad, la decisión se presenta como comunicación» Niklas Luhmann » No se concibe la estrategia como organización de la acción sin la comunicación. Son partes inseparables» «Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo». Ludwig Wittgenstein
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«Interpretación: la actividad circular que eslabona la acción y el conocimiento, al conocedor y lo conocido en un circulo indisociable». Francisco Varela «FISEC y la Nueva Teoría Estratégica hacen la aplicación de la Complejidad a la Comunicación (y a la Estrategia), yo lo he hecho en sentido inverso: la aplicación de la Comunicación a la Complejidad». Edgar Morin
Se ruega al lector que antes de leer este 10.o Capítulo, conteste sucintamente las siguientes preguntas: ¿Qué es para usted la comunicación? ................................................................. .............................................................................................................................. ¿Para qué sirve? .................................................................................................. ¿Qué lugar piensa que debería ocupar en la teoría estratégica?.......................... .............................................................................................................................. ¿Qué lugar ocupa en su organización?.................................................................
Al final de este 10.o Capitulo el lector debería entender: • Las semejanzas y diferencias entre las teorías clásicas sobre la comunicación y los nuevos enfoques. • Que la comunicación realiza cuatro funciones clave para una teoría estratégica: es constituyente de las personas, de la organización, de la sociedad y del mundo. Es el espacio del que surgen nuestras estrategias, en el que se reconfigura nuestra visión del mundo y por tanto nuestra trama relacional. Es también un espacio de encuentro y articulación de las visiones plurales que enredan las tramas de nuestras vidas. Y finalmente es un instrumento de difusión de mensajes. • Que desafortunadamente las formulaciones estratégicas al uso han puesto el énfasis en la función instrumental y difusionista de la comunicación con ignorancia o menosprecio de los otros tres aspectos. • Que la comunicación nos aporta la matriz social unitaria de estudio en la que integrar todos los conocimientos multidisciplinares hoy dispersos sobre el pensamiento y la conducta estratégica. Y que por lo tanto es la clave de bóveda de una disciplina estratégica que aspire a ser una Teoría General, como nosotros pretendemos.
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Comunicación, la gran ausente de una teoría estratégica deshumanizada
En esta Segunda Parte del libro venimos presentando algunos desplazamientos en nuestra forma de ver el mundo y a nosotros mismos. Capítulo a capítulo hemos aportado argumentos intentando cambiar la mirada tradicional y llamando la atención del lector sobre los diferentes sesgos que entendemos inciden negativamente en la manera de ver y entender cómo los seres humanos nos relacionamos y hacemos estrategias. Vamos a iniciar ahora el quinto y último de estos cambios. Reviste una especial importancia porque afecta a la viabilidad de los cuatro anteriores. Y es ahora el momento de hacerlo, antes de que el lector levante la cabeza y nos diga: «Sandra, Rafael, esa Estrategia de que habláis suena bien, claro que me gustaría, pero tiene más visos de utopía que de otra cosa. Yo soy un profesional y necesito propuestas realistas. ¿Cómo voy a hacer estrategias que cumplan con los cambios que demandáis, si ya es complicado hacerlas tal y como hoy nos indican?» La verdad, no nos lo hemos puesto fácil. Si en 2001 Rafael Alberto se preguntaba si era posible concebir una teoría de la Estrategia que trabajase con seres humanos de verdad y no con meros constructos artificiosos, la pregunta que ahora tenemos sobre la mesa es todavía más difícil: ¿Es posible una teoría de la Estrategia que asuma la complejidad, fluidez y no-linealidad de la realidad con la que tratamos, que trabaje con seres humanos (de verdad), que sea relacional, capaz de encauzar de forma significativa e innovadora la co-evolución de los diferentes proyectos individuales y organizacionales, y que de ser una ciencia del conflicto pase a ser la ciencia de la oportunidad y de la articulación social? Aportar una respuesta afirmativa y sin ambigüedades es el reto que ahora afrontamos. Y no solo es un reto difícil sino también un doble reto. Hay que justificar al investigador por qué la comunicación es el locus ideal para re-pensar la Estrategia en cuanto teoría, pero también hay que explicar al profesional por qué la comunicación es el sistema más adecuado para articular y reconfigurar nuestra trama relacional. Ambos aspectos van a ser abordados en este Capítulo. Pero las razones por las que hemos dejado a la Comunicación como tema de cierre de esta Segunda Parte son más profundas y arriesgadas: resulta que no hay sujeto, ni individual ni colectivo, sin comunicación; como no se puede dirigir sin comunicación; ni tampoco se puede estrategar sin comunicación. ¿Estamos diciendo que si no fuese por la comunicación los seres humanos dejarían de ser humanos? Pues sí, así de tajante. ¿Estamos diciendo que una empresa sin comunicación
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dejaría de ser empresa? Pues, otra vez sí. ¿Estamos diciendo que sin comunicación no sabríamos o no podríamos ni dirigir ni estrategar? Pues también, eso mismo. Y finalmente algo más específico ¿Estamos diciendo que sin comunicación una estrategia corporativa o de marketing no existiría? Pues claro. Es obvio que sin comunicación nada de eso sería posible. Sabemos que es una afirmación que suena arriesgada pero no estamos solos, nos acompaña entre otros Nicklas Luhman cuyas palabras recogíamos como cita al comienzo de este Capítulo: «La comunicación es el dispositivo fundamental de la configuración y la dinámica de los sistemas sociales». Pero antes de seguir habría que preguntarse si cuando decimos comunicación estamos pensando en lo mismo. No sea que hablemos de cosas diferentes. Lo cierto es que, como nos lo demuestran numerosas investigaciones en torno a la historia de la comunicación social (Matellart 1997, Massoni 2005) ha prosperado una visión instrumental de la comunicación: algo que se utiliza para hacer algo. Y en cambio se ha descuidado el aspecto constituyente de la comunicación que debería servirnos para recapitular en su conjunto la transformación que le pedimos en su forma de pensar y actuar estratégicamente. La tesis que vamos a defender es que recuperar la complejidad del mundo, en el marco del devenir, es una cuestión específicamente comunicacional y es, a la vez, una cuestión estratégica. Y que existe una conexión profunda entre estrategia y comunicación. Un enlace que, sin embargo, parece haber pasado inadvertido en los estudios de Estrategia. Y que, en nuestra opinión, constituye el segundo missing link de la actual Estrategia.1 Lo que exige explicar qué entendemos al día de hoy por «comunicación». Pero antes de comenzar nos permitimos recordar al lector las principales consecuencias que los cambios ya comentados en los Capítulos anteriores pueden tener sobre la Comunicación. Y lo vamos a hacer uno por uno.
Algunas ideas que afectan al lugar de la Comunicación en la teoría estratégica ya anticipadas al comentar los 4 primeros cambios • Consecuencias del 1.º Cambio: Pensar la realidad como una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Complejo es etimológicamente «lo que está tejido junto». Hablamos pues de una trama dinámica configurada por interconexiones energéticas y físicas pero también simbólicas y culturales (redes conversacionales), unas más explícitas y otras más pro fundas. • Consecuencias del 2.º Cambio: Hablamos de un universo en red y nosotros formamos parte de esa trama, estamos enganchados en ella. El estratega ha de saber trabajar con seres humanos y como tales, con actores relacionales, y no con actores racionales. Lo que conduce a una orientación más consensual y cultural. Que sólo es factible a través de la comunicación.
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El primero es la ausencia del propio ser humano y el tercero la carencia del factor cultural.
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• Consecuencias del 3.º Cambio: Ver a las organizaciones como sistemas complejos organizantes. Para conocer su estado hay que fijarse en los flujos y en las interconexiones, ahí donde surgen las relaciones y las innovaciones. Y a la hora de dirigirlas, hay que manejar la inteligencia conectiva para saber generar ambientes flexibles y cauces estratégicos que ayuden a su coevolución y que generen la innovación, el sentido y la significación adecuados para mejorar su articulación con los demás participantes en su trama relacional consigo mismo y con los demás, ya que justamente de lo que se trata es de empezar a no pensar el mundo como opuestos binarios. • Consecuencias del 4.ª cambio: Si la realidad es una trama, y el hombre un nodo de la misma, la Estrategia pasa a ser una forma de tejer, tramar o desentramar esa red en busca de otra configuración más propicia para nuestras metas y ambiciones. La Estrategia es la capacidad humana que nos ayuda a articular y reconfigurar nuestra trama de relaciones (personales y profesionales) y así gestionar nuestro tránsito desde una situación dada a otra más deseada. Y para ello la comunicación se ofrece como una opción de menor coste energético y de mayor valor añadido que la interacción —y sobre todo— la confrontación física.
La comunicación es el objeto del 5.o cambio. Para muchos estudiosos y profesionales será una sorpresa, esperamos que grata, el comprobar hasta qué punto la comunicación está llamada a jugar un papel relevante en la NTE. Un papel que trataremos de explicar y de justificar.
2.
La visión de la comunicación que hemos heredado
En gran cantidad de ámbitos, no sólo empresariales sino también académicos, se sigue pensando y haciendo comunicación —muchas veces sin saberlo— desde teorías que no logran despegarse del modelo fundacional de Shannon y Weaver (1949). Una línea de pensamiento que ha tenido tanta influencia en la teoría de la comunicación contemporánea que sigue encorsetándonos. Para verificar hasta qué punto esto es cierto, Rafael y Sandra llevamos años preguntando a los participantes en nuestros cursos de postgrado —la mayoría profesionales de la comunicación política y corporativa de diferentes países iberoamericanos y europeos— con qué concepción de la Comunicación llegan al estudio de postgrado. El resultado es que un 70 % suele pensar la Comunicación como un «proceso de información» que va «desde un emisor a un receptor». Algunos, en torno al 45 %, se permiten añadir un bucle de retroalimentación (feedback). Todo indica que la sombra de Shannon es alargada. Y ello a pesar de que Wilbur Schramm dejara ya claro hace 50 años en «Process and Effects of Mass Communication» (1954) que llevábamos demasiado tiempo trabajando sobre el modelo equivocado: el de Shannon y Weaver. Un modelo lineal, secuencial, inambiguo y lógico que está centrado en la transmisión de información entre máquinas
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Es importante que no se nos malentienda: nadie discute que la aportación de Shannon haya sido una de las más brillantes del siglo XX y que gracias a su contribución haya surgido la era digital que ahora disfrutamos. Lo que rechazamos es el enorme error de pretender usar un modelo de transmisión de información entre máquinas para dar comprensión al fenómeno claramente distinto de la comunicación humana. Como nos recuerda Yves Winkin (1982), Shannon era un empleado de los Bell Telephone Laboratories, una subsidiaria de la American Telephone and Telegraphe Company y el objetivo de su teoría era mejorar las comunicaciones telegráficas. Lo que pretendía era eliminar la ambigüedad y el ruido de esa comunicación telegráfica y lo consigue mediante un tratamiento binario e inambiguo (el bit). Pero resulta que esos rasgos que Shannon elimina, especialmente la vaguedad y la incertidumbre, son esenciales para una comprensión de los fenómenos comunicacionales y estratégicos humanos. Tal vez no sea un mal comienzo recordar, en este sentido, las palabras de Alfred Korzybski en su Semántica General (1937) cuando nos habla del ser humano como «un gran interprete que crea sus propios símbolos y utiliza la connotación para extraer sentido de una realidad polisémica y el ruido para generar significación propia.»
Arrastramos una concepción de la Comunicación heredada de la teoría de la información. Una teoría pensada para la transmisión de mensajes entre máquinas (telégrafo) y resuelta a través del tratamiento binario e inambiguo de los datos, y por tanto totalmente alejada del fenómeno esencialmente impreciso, contextual y social de la comunicación humana que es lo que aquí nos interesa.
3.
El cambio necesario: (I) De la concepción lineal de la comunicación a la compleja
Nuestra búsqueda en torno a la Comunicación Estratégica, tantos años de investigaciones, nuestra participación en debates y foros internacionales sobre estrategias de comunicación y este libro mismo son parte de una oposición consistente frente al malestar que nos produce la hegemonía del pensamiento científico tradicional, su palabra sin respuesta, su fatalidad epistemológica que nos desconforma. La verdad, hemos sentido cierto hastío volviendo a recorrer los caminos tradicionales que nos propuso la academia para investigar en comunicación. Pero no deja de ser una historia interesante si nos ayuda a cambiar la mirada dominante. UNA ENCRUCIJADA Es sabido que la comunicación ha sido estudiada por diversas disciplinas y esto ha permitido un recorrido enriquecido, de crecimiento y consolidación; pero a la vez, como consecuencia de esta multiplicidad de aportes, hoy en día Comunica-
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ción es una categoría difusa, que ha recogido los aportes de la sociología, la semiótica, la antropología, la psicología y otras disciplinas. En cierto modo esto ocurre porque la comunicación humana es una capacidad/actividad tan altamente compleja cuyo estudio, por su propia naturaleza, implica el carácter interdisciplinario (como ya en su día nos hizo ver Frank E. X. Dance, 1973). Esta convergencia de diversas disciplinas científicas sobre el fenómeno comunicacional, no debería ser para el investigador un dato baladí. Se da la circunstancia que el científico que mejor supo explicar la íntima conexión entre la comunicación y el pensamiento humano fue un psicólogo: Vygotski. El que terminó de ubicarla entre el cuerpo y la mente fue un neurofisiólogo, el portugués Damasio, en su «Error de Descartes». El que nos aportó su primera formulación/definición científica, un matemático: Shannon. El que mejor relacionó comunicación y herencia cultural, un ingeniero: Korzybski, el padre de la semántica general, con su idea germinal del «time-binded». Uno de los primeros que relacionó comunicación con reglas y actos sociales, un antropólogo: Huizinga y su homo ludens; el segundo, un filósofo analítico: Wittgenstein, y sus juegos de lenguaje. El que mejor ha relacionado comunicación con capacidad simbólica, cultura y humanidad, un filósofo e historiador, Cassirer, el padre del homo simbolicus. El que mejor ha relacionado comunicación con evolución y conocimiento, un neurobiólogo, el chileno Maturana, padre de la biología del conocimiento. ¿Quieren que sigamos…? Bueno la conclusión es bastante elemental: o bien la comunicación no es cosa de comunicadores o bien los comunicadores necesitan trabajar intra y transdisciplinarmente integrando en su visión unificada las diferentes ciencias y disciplinas que aportan lecturas complementarias de ese milagro que llamamos comunicación. (Alberto Pérez, 2004d). No pretendemos ahora pasar revista a los paradigmas clásicos de la comunicación (ya que hay mucha literatura disponible), sino más bien marcar los desplazamientos que los nuevos paradigmas de la ciencia nos exigen para emplazar a la estrategia en la ciencia del siglo XXI.
REPENSAR LA COMUNICACIÓN Si los caminos tradicionales en la investigación de la Comunicación nos dejaban claramente insatisfechos, lo cierto es que desde hace ya más de 20 años los estudios comunicacionales se han desarrollado en una dirección que rebasa los paradigmas clásicos y que nos parece estimulante. Surgen así investigaciones que indagan la comunicación social como un proceso de interacción macrosocial (entre otros: J. Ibáñez, 1990; R. Penman, 1980; S. Massoni 1990). Se amplía la mirada que estaba ciertamente centrada en los mensajes y se comienza a examinar a la comunicación como un circuito espacio/temporal de acaecimientos vinculados que involucran a personas que se encuentran en el campo perceptual del otro, personas en interacción. Este enfoque deriva en una reconceptualización de la comunicación que destaca su dimensión como proceso de conocimiento en el marco de lo fluido (S. Massoni 2007, 2008), en tanto considera los acoplamientos dinámicos y evolutivos de la realidad y los sujetos.
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Toda observación está cargada de teoría.2 Dice Maturana que es imposible separar la percepción de la ilusión (de comprender, de explicar, de imaginar). Y esto que ocurre con las percepciones simples, también ocurre con la ciencia. Todas las teorías parten de premisas que son aceptadas a priori por el que las sostiene desde sus preferencias, no porque sean necesarias, sino porque a alguien le preocupa un problema. Ninguna es más o menos eficaz que otra escindida del dominio en el que se la expresa. Ninguna es más o menos verdadera que otra, si no decimos para quién y para qué. Por eso consideramos que el aporte que pueden hacernos las teorías de la comunicación integradas a una perspectiva estratégica tiene que ver con un ir descubriendo para qué es competente una teoría y para qué no lo es. Sobre qué dimensiones de la situación está trabajando efectivamente. Qué me permite y qué no una categoría conceptual. Esto implica visualizar sus alcances y sus limitaciones operando en situaciones dadas. Qué pretende cada teoría respecto de la modalidad del contacto, qué logra. Nuestro desafío es intentar ser más reflexivos a fin de lograr una descripción más aceptable de la realidad —este escenario complejo, cambiante, fluido— que eluda la alienación e incluya la esperanza en el futuro. En este sentido, la comparación entre ambas concepciones de la comunicación establecería algunas diferencias significativas:
La comunicación desde los paradigmas clásicos • Es un acto de transmisión de información que se da a través del contacto entre un emisor y un receptor preestablecidos. • Hay un narrador centrado. • El emisor se considera activo (persuasivo y retórico) y el receptor pasivo (manipulable y persuadible). • Es una transmisión lineal de mensajes. • El sentido del mensaje es unívoco y dado por el emisor mediante la oportuna codificación de señales (bits3). • Se basa en la existencia de códigos compartidos. • Lo que se dice es lo que se escucha. Se acepta la posibilidad del error (ruido) y para subsanarlo se incluye la noción de redundancia como reaseguro. • Nos sirve para conseguir una alta fiabilidad en la transmisión de la información a distancia. • No es necesariamente estratégica, más bien es una comunicación «ciega», como la bautizó Humberto Eco. No importa lo que se transmita, en el modelo de Shannon lo que importa es que llegue correctamente. No se preocupa ni por el contexto ni por el significado.
2. Ya dijimos al inicio del libro que una teoría es una explicación de un fenómeno que pasa a constituirse en su objeto de estudio. En otras palabras, una teoría es una forma de entender lo real que está centrado en una porción de lo real porque a alguien le preocupa un problema, que tiene un modelo de análisis y un método de investigación. 3. En la teoría de la información el bit es el logaritmo base dos (binario) de las alternativas de transmitir un mensaje sin ambigüedad y constituye la unidad de información. En los ordenadores, la información se codifica físicamente a partir del flujo eléctrico. Este flujo puede tener carga positiva o negativa y se puede utilizar para representar ceros o unos; a cada una de estas unidades se las llama bit (de la expresión «Binary Digit», dígito binario). Cada letra, número o símbolo está representado en el ordenador por un grupo de ocho bits llamado byte. De ese modo, las unidades mínimas y significativas de información son los bytes.
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La comunicación desde el paradigma de la complejidad • Es ante todo una capacidad humana que nos ayuda a manejar la propia complejidad del mundo, permite desplegar nuestro engrama personal, configurar nuestra trama relacional y, de alguna forma, nos enmarca el espacio vital. Vivimos en el lenguaje, ha dicho Rafael Echeverría. Vivimos en el espacio híbrido de la comunicación, nos dice Sandra. • Esa capacidad es a la vez constituyente de nuestra humanidad, articulador de nuestra coherencia en cuanto individuos y articuladora de nuestra trama relacional con las demás personas. • Es el espacio del que surgen nuestras estrategias y en el que se configura y reconfigura nuestra visión del mundo pero también nuestra trama relacional. La comunicación es estratégica en tanto espacio, intención y momento de la transformación • La comunicación es también el espacio interactivo, relacional y social de encuentro, hibridación y transformación entre las alteridades presentes en cada situación. Espacio articulador de nuestras diferencias y configurador de nuestra trama social. • Las categorías de emisor y receptor quedan relativizadas. No hay narrador centrado. • Es una producción permanente, abierta y conjunta de significación y de sentido. Mediante una construcción fluida de significación y una interpretación (no decodificación) permanente de significados en función del contexto. • El significado captado e interpretado no necesariamente coincide con el significado que se desea expresar transmitir (¿Do you know what I mean?) • El significado varía en función del contexto y de las personas implicadas en la situación de comunicación. • Se basa en la necesidad humana de dar sentido a la realidad e interpretar las intenciones ajenas. Exige la voluntad de ponerse en el lugar del otro. • Nos sirve para compartir y armonizar nuestras percepciones y valores, generar nuevos nódulos personales/sociales y reafirmar (o reconfigurar) los precedentes. Junto a este aspecto de coordinación se cumple otro, no menos importante, de orientación y adaptación a nuestros entornos. • Es una acción común con otro. Implica empatía y emocionalidad.
En este sentido Morin (2008) nos advierte de que la comunicación (se refiere a la clásica) sin comprensión y sin emocionalidad y empatía no es suficiente: «La comunicación puede traer información, pero el conocimiento no es sólo información, es una organización de las informaciones. Pero conocimiento tampoco es comprensión. La comprensión necesita un mínimo de empatía, de emocionalidad. Como nos recuerda Damasio no existe una racionalidad pura, sino siempre acompañada de emociones»
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Sostenemos así una aproximación a la comunicación —y muy especialmente a la comunicación estratégica— en tanto espacio híbrido en el alcance que da a esta categoría Néstor García Canclini (1992):4 «Así, ni el positivismo ni el marxismo, en tanto que «socialismo científico», permiten comprender la complejidad de lo que ocurre y aportan muy poco para despejar las incertidumbres de este fin de siglo y de milenio. La hibridización se postula en este sentido no como noción omnicompresiva, holista, de los fenómenos que acontecen, sino como herramienta que permite acercarse de manera más consistente a los procesos de interconexión, a las imágenes caleidoscópicas, que nutren esos fenómenos».
A lo que el propio García Canclini añade: «...la incertidumbre acerca del sentido y el valor de la modernidad deriva no sólo de lo que separa a naciones, etnias y clases, sino de los cruces socioculturales en que lo tradicional y lo moderno se mezclan».
Otros autores también señalan esta valiosa contribución; así, Sonntag y Arenas (1995) en uno de los documentos de debate de la UNESCO sobre ciencias sociales coinciden en enfatizar este aspecto relacional e híbrido de la comunicación. Algo similar de podría decir de los españoles J. L. Aranguren (1975) y J. Ibáñez (1987). Al subrayar los orígenes semánticos de la comunicación como «comunión» trascienden las concepciones al uso sobre esta categoría para decirnos que Comunicar es poner en común, compartir, hacer partícipe al otro de lo que uno tiene. Nuestra categoría de comunicación como espacio de encuentro de la heterogeneidad sociocultural (Massoni, 1990, 2007), y como sistema de articulación de percepciones plurales desde el que podemos dar nuevas configuraciones a nuestra trama relacional (Alberto Pérez, 2001, 2007) guarda similitud con el concepto de rizoma, propuesto por Gilles Deleuze y Félix Guattari (1972) para comprender mejor el enfoque transdisciplinario. Para estos autores un rizoma es un modelo descriptivo en el que la organización de los elementos no sigue líneas de subordinación jerárquica sino que cualquier elemento puede afectar o incidir en cualquier otro. Es un modelo arbóreo de organización que carece, por tanto, de centro; un rasgo que lo ha hecho de particular interés en la filosofía de la ciencia, la semiótica y la teoría de la comunicación contemporáneas. En sus propias palabras: «Un rizoma, como tronco subterráneo, se distingue totalmente de las raíces y raicillas. El rizoma en sí posee muy diversas formas, desde su extensión superficial ramificada en todos los sentidos, hasta sus concreciones en bulbos y tubérculos. (...) El ri4. García Canclini en su libro «Culturas Híbridas» aclara que «se encontrarán ocasionales menciones de los términos sincretismo, mestizaje y otros empleados para designar procesos de hibridación», pero que prefiere este último «porque abarca diversas mezclas interculturales —no sólo las raciales a las que suele limitarse «mestizaje»— y porque permite incluir las formas modernas de hibridación mejor que «sincretismo», fórmula referida casi siempre a fusiones religiosas o de movimientos simbólicos tradicionales.» Entiende por hibridación cultural los modos en que determinadas formas se van separando de prácticas existentes para recombinarse en nuevas formas y nuevas prácticas. Además como una condición de lo popular y vinculando lo popular o folklórico con lo masivo. En este planteo el autor enfatiza el componente histórico de la hibridación.
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zoma conecta un punto cualquiera con otro punto cualquiera y cada uno de sus trazos no remite necesariamente a trazos de la misma naturaleza, pone en juego regímenes de signos muy diferentes e incluso estados de no-signos. El rizoma no se deja reducir ni a lo uno ni a lo múltiple. No se compone ni de unidades ni de dimensiones. Constituye multiplicidades lineales de dimensiones, sin sujeto ni objeto, que pueden disponerse en un plano de consistencia del que siempre se sustrae el uno».
Esta metáfora del rizoma tiene la virtud de añadir multidimensionalidad a la trama relacional de la que venimos hablando. No se trata ya de la urdimbre de un paño ni de algo plano, no es un tejido, sino de una trama multidimensional. Su desarrollo pone en contacto dimensiones que hasta entonces no se vinculaban entre sí. Desde esta perspectiva encontramos otra metáfora, pensamos que todavía mejor para nuestro propósito, en el llamado «juego de los hilos», conocido también por las «cunitas».5 Se puede practicar individualmente pero es más habitual entre dos o más personas y consiste en atar un hilo por los cabos y pasar después esta circunferencia por el dorso de ambas manos dejando fuera el pulgar e iniciar el entramado de las figuras con los dedos medios, a veces los jugadores se ayudan también con los dientes y los labios. Estas figuras se van reconfigurando y complejizando a lo largo del juego. Dado que las formas se traspasan de un jugador a otro la configuración final es el resultado de la intervención de todos, como en el juego de la vida. Para nosotros es más que un juego, es una de las mejores metáforas visuales de nuestra propuesta de la estrategia. Reconfigurar la trama de nuestras vidas es como hacer cunitas. Somos conscientes de que —a pesar del homo ludes de Huiizinga— la frase no suena muy académica, pero tal vez sea esta correlación entre la vida y su trama, la que ha hecho que este juego revista tanta importancia en algunas culturas, que esté asociada a practicas chamánicas adivinatorias y que exista una asociación String Figure Association (IFA)6 que lo preserva y estudia. Recapitulemos: la concepción teórica general de la comunicación desde los nuevos paradigmas implica un debate que no está cerrado, ni mucho menos, pero que incluye al menos los siguientes nodos, los cuales están lógicamente interconectados: 1. Un abordaje transdisciplinario 2. Un estudio más integral de su fenomenología que permita la consideración de la complejidad. 3. Un enfoque dinámico, transformador y estratégico. 4. Su fuerte imbricación gnoseológica educativa, como proceso de transformación cognitiva.
5. También llamado «juego de cordel» en México, «juego de la pita» en Perú, «figuras de barbante» en Brasil, «kai-kai» en la Isla de Pascua, «hamaca « en Argentina; «string games» y «string figures» en los países sajones y «ayatori» en Japón. En Grecia y Roma clásicas se conocía por «hamaca». Véase el libro «El secreto del juguete» de la investigadora argentina Ana María Dupey. 6. Fundada en 1978 por el matemático japonés Hiroshi Noguchi y el misionero anglicano Philip Noble.
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El cambio del que estamos hablando es pasar de una comunicación lineal a una comunicación compleja. De la comunicación como proceso informativo a la comunicación como lugar de encuentro, hibridación y transformación. Como el espacio del que surgen nuestras estrategias y en el que se configura y reconfigura nuestra visión del mundo pero también nuestra trama relacional.
4.
El cambio necesario: (II) De la concepción plana de la comunicación a la multidimensional
Ya hemos hablado de la multidimensionalidad porque forma parte de la complejidad y en ese sentido hemos mencionado al rizoma y las cunitas como metáforas visuales. Nos toca ahora profundizar en este aspecto, que es clave en nuestro discurso. Hay un libro muy simpático de Abbot (1884) que se llama Planolandia (Flatland). Solemos usarlo en las consultorías porque resulta ciertamente demostrativo para examinar este tema de la multidimensionalidad de lo real. El libro describe un mundo de dos dimensiones. ¿Cómo podría alguien en este mundo por ejemplo, imaginarse una esfera? ¿Cómo piensa el lector que se verá?. En un mundo como ese la esfera es un círculo. Esta es una imagen que podemos emplear para re-pensar el fenómeno de la comunicación desde la perspectiva estratégica: en la dimensión comunicativa se encuentran actores siempre diferentes y es una buena figura inicial el pensar que nuestra tarea al comunicar es localizar cuáles son los posibles puntos de contacto entre ellos, aún asumiendo que serán siempre cambiantes. Algunos de nuestros actores/interlocutores pueden ver la «realidad» desde una dimensión particular, (supongamos que uno puede ser un biólogo molecular que sólo ve átomos, por ejemplo) y otro puede ser un jardinero (que ve hojas, margaritas y hormigas. ¡por sobre todo hormigas comiéndose sus flores!). Indagar esos mundos de vida es nuestra primera tarea si pretendemos comunicar. Para lograr comunicar necesitamos pensar la complejidad de la comunicación como una manera de encontrar posibles puntos de encuentro entre las alteridades presentes en cada situación. Para tratar de vivenciar esta cuestión de la multidimensionalidad de lo real, Sandra suele plantear un ejercicio a sus alumnos en la Universidad. Consiste en componer grupalmente una visualización. Invitarlos a pensar que tenemos una cámara de video, imaginarnos que esa cámara de video graba una secuencia de escenas e invitarles a describir lo que se ve en la pantalla:
1. Imaginemos que esta cámara hace un primer plano de la cara de uno de los compañeros presentes en el salón. 1. ¿Que vemos en la imagen? 2. Imaginemos que se cambia el plano y la cámara de video graba el aula desde arriba. 1. ¿Que vemos en la imagen?
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3. Imaginemos que se cambia el plano y la cámara de video graba el edificio desde arriba. 1. ¿Que vemos en la imagen? 4. Imaginemos que se cambia el plano y la cámara de video graba la ciudad desde arriba. 1. ¿Que vemos en la imagen? 5. Imaginemos que se cambia el plano y la cámara de video graba el planeta desde arriba 1. ¿Que vemos en la imagen? 6. Imaginemos que se cambia el plano y la cámara de video graba el sistema solar desde arriba. 1. ¿Que vemos en la imagen? 7. Imaginemos que se cambia el plano y la cámara de video graba otras galaxias desde arriba. 1. ¿Que vemos en la imagen?
Imaginemos, que de pronto la cámara desciende vertiginosamente hasta llegar nuevamente hasta nosotros y enfoca de nuevo la cara de uno de los presentes en el salón y se acerca cada vez más a la piel, entra al cuerpo por uno de sus poros, recorre los conductos y enfoca los tejidos de una de las paredes del conducto, y nos muestra partes cada vez más pequeñas de su cuerpo, las células, las pequeñas partes que forman las células y etc. La pregunta clave que nos presenta este recorrido y sobre la cual invitamos al lector a reflexionar es: ¿entonces, cuál de todas estas dimensiones del fenómeno que estamos observando es real? ¿Todas? ¿Esta realidad real siempre fue así? Pensemos en la historia de la humanidad. Pensemos hoy mismo... ¿Esta realidad «real» es imaginada en los mismos términos por todas las personas de nuestra sociedad. Sandra se propone como ejemplo: «Yo misma en ambos extremos del fenómeno que acabo de relatar no soy capaz de imaginarme nada: mi conocimiento acerca del cuerpo humano alcanza apenas a las células. No sé siquiera cómo nombrar, no imagino el resto y lo mismo me ocurre después de nuestra galaxia. No le ocurriría lo mismo a un biólogo molecular o a un médico. Tampoco a un astrónomo». Este es el punto que estamos destacando. Ya lo hemos planteado, pero es necesario repetirlo aquí y ahora para repensar nuestro concepto de comunicación: si aceptamos la multidimensionalidad de los fenómenos, deberemos reconocer que no hay una verdad única. No hay una teoría más valida que otra, si no decimos para quién. Todo depende del dominio en el que estemos. Y eso es nuestra historia, como personas, como profesionales, como científicos y también como humanidad; un continuo pasar de una dimensión a otra que antes no podíamos siquiera imaginar. O algo peor, aferrarnos a nuestra dimensión de lo real, a nuestra mirada disciplinada y disciplinar y ser incapaces de entender que el resto no lo vea igual que nosotros. El contacto entonces, la comunicación, no puede reducirse a una simple transmisión, tampoco a una traducción de datos, ni degenerar en una no-comunicación. La dimensión comunicativa despliega en su tejer/trenzar muchas otras dimensiones que necesitamos incorporar.
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Si antes le pedíamos pasar de una comunicación lineal a una comunicación compleja ahora le pedimos que intente entender el fenómeno comunicativo en toda su rica multidimensionalidad.
5.
El cambio necesario: (III) del olvido a la integración de la comunicación en la teoría estratégica
La idea de la comunicación compleja y multidimensional nos remite a una idea central en este libro: la existencia de una conexión profunda y constituyente entre «comunicación « y «estrategia», o, si se prefiere, entre la capacidad comunicacional y la estratégica. Una conexión que —como ya hemos dicho en el inicio del Capítulo— constituye, en nuestra opinión, el segundo missing link de la actual teoría de la Estrategia. En realidad, no se trata de una idea nueva para el lector, esta cuestión ya ha sido abordada al comentar la investigación realizada por el consultor chileno Dino Villegas (4.5). Y de forma indirecta ese vínculo ha estado también presente a lo largo de las páginas precedentes, cuando señalamos que «recuperar la complejidad del mundo es una cuestión específicamente comunicativa pero también una cuestión estratégica» y que «la comunicación es el espacio desde el que pensar nuestras estrategias». Y si, como se ha dicho, vivimos en el lenguaje, entonces también estrategamos en el lenguaje en situación. Pero ahora ha llegado el momento de desplegar esta idea y desarrollarla en todas sus implicaciones. Alguien podría pensar que el hecho de que los dos autores seamos expertos en ese territorio híbrido de las Estrategias de Comunicación, nos ha llevado a sesgar nuestra lectura de la Estrategia y a ver comunicación en todas partes. Si así fuera habríamos incurrido en el mismo defecto que criticamos a los expertos del management cuando les culpamos de introducir sesgos economicistas. Confiemos en que esas supuestas acusaciones sean infundadas, y que más bien sea al revés, que el hecho de ser comunicadores nos haya ayudado a apreciar la carencia que ahora denunciamos. Por otra parte, cualquiera que conozca nuestro recorrido sabe que ambos trabajamos desde perspectivas intra y transdisciplinares. Precisamente la idea de que «la comunicación está en el origen de la Estrategia», nos ha llegado a través de los hallazgos de disciplinas bien diferentes de la nuestra, como las teorías de la evolución, la paleontología, etología, primatología, zoosemántica, ciencias del ambiente, antropología cultural y biología. Cada nuevo hallazgo en estos territorios no ha hecho sino reafirmarnos en la necesidad de comprender mejor la conexión profunda entre comunicación y estrategia. Pero debemos olvidarnos de nosotros mismos y buscar las respuestas que se han dado ahí fuera. Y para ello nada mejor que tratar de establecer cuál es el papel que los estudios de Estrategia han concedido a la comunicación. Tenemos dos formas de acercarnos a este tema: a) Siendo la comunicación —al igual que la estrategia— una capacidad humana, verificar qué lugar ocupan en general las capacidades y, en concreto, las dos mencionadas en la literatura sobre Estrategia.
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b) Desde una óptica más abierta, ver qué papel le asignan los expertos a la comunicación en el diseño estratégico y así verificar si existen otros intentos o propuestas, además de la nuestra, de integrar la comunicación en la teoría estratégica como un factor constituyente y no meramente instrumental. a)
¿Qué lugar ocupan las capacidades humanas en el discurso estratégico?
Un análisis de los índices analíticos, los generales y los textos relacionados, de algunos de los libros más relevantes sobre Estrategia en los últimos 25 años nos permite afirmar que hay numerosas referencias a términos y expresiones que tienen que ver con las capacidades humanas y organizacionales aunque no aparezca explícita la palabra «capacidad. Algunas de estas palabras han sido elevadas a los altares estratégicos, como ocurre ahora con «innovación». Además de estas menciones indirectas existe también una importante literatura que hace mención específica de las capacidades. ❏ Un primer bloque lo constituyen aquellos autores que trabajan sobre el En-
foque Basado en las Competencias (EBC). Un enfoque que agrupa a varias corrientes y que se basa en un constructo no muy bien definido hasta el momento, el de «competencias distintivas» utilizado por primera vez por Selznick en 1957 y por Penrose en 1959. Y si bien «competencia» no es sinónimo de «capacidad», sí es un concepto próximo en la medida en que una competencia es un conjunto de capacidades que se ejercen sobre una categoría de contenidos y de situaciones para resolver los problemas derivados de ellas. Y por ello casi todos los autores que escriben sobre competencias terminan hablando de capacidades. La EBC recibe en 1990 el impulso de C.K Prahalad y Gary Hamel en «The core competences of the corporation» (1990) y se puede decir que a partir de él, la tríada competencias-capacidades-recursos se instala en el discurso estratégico. ❏ Un segundo grupo de autores se refiere explícitamente a las capacidades desde un enfoque competitivo. El título del trabajo de Stalk, et alt. «Competing on Capabilities» (1992) es suficientemente expresivo de esta corriente para la cual las capacidades constituyen un elemento necesario para el análisis de la competencia. Así para Michael Porter (1980) en «Estrategia Competitiva» las capacidades constituyen el cuarto elemento necesario para un diagnóstico de los competidores (los otros tres son los objetivos futuros, la estrategia actual, y los supuestos sobre el competidor y el sector). Otros autores se interesan por algunas capacidades concretas como la de innovación, mientras otros expertos como Schoemaker (1994) se interesan por cómo vincular la visión corporativa con las capacidades de una organización. ❏ De esta corriente nos preocupa una cierta tendencia por «cosificar» las capacidades. El lector puede comprobar cómo con excesiva frecuencia, los términos citados (innovación, conocimiento, etc.) son utilizados como si se refiriesen a objetos o mercancías que se pudiesen obtener con tal de uno
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proponérselo o de asignarle los adecuados recursos. Cuando uno lee o escucha frases como «Hace falta más innovación» da la impresión de alguien está pidiendo unas coca-colas frías para una reunión de ejecutivos. ❏ Un tercer grupo, liderado por el premio Nobel, Amartya Sen, le da la vuelta a este enfoque y lo que hace es considerar la capacidad en sí misma como una estrategia. Sus trabajos sobre bienestar social implican un cambio de perspectiva sobre la «pobreza» y el «bienestar humano» pero también sobre la relación entre estrategia y competencia. En este sentido Sen propone varias e importantes re-conceptualizaciones (algo que al lector de este libro ya le es familiar). Sen se pregunta qué es lo que tiene un valor intrínseco para la vida y, consciente de que los bienes tienen un valor instrumental, centra su atención en las «capacidades». Entendiendo por capacidades todo aquello que una persona es capaz de hacer o ser. Lo que le lleva a proponer que el «bienestar humano» consiste en «desarrollar las capacidades de las personas». Desde este enfoque, es posible hablar de desarrollo cuando una comunidad sea capaz de hacer más cosas y no de comprar más bienes o servicios. El bienestar se incrementará cuando las personas sean capaces de leer, comer, votar, narrar, etc. Se podría pues decir que Sen en vez de preocuparse de cómo obtener y potenciar la capacidad de hacer buenas estrategias se preocupa de las estrategias que hay que seguir para que las sociedades (y por extensión las organizaciones) se capaciten para hacer mas autónomo su futuro. ❏ Pero lo cierto es si bien la literatura sobre capacidades es abundante, en cambio la literatura específica sobre la capacidad estratégica es muy escasa. Llama la atención el hecho de que la capacidad estratégica, propiamente dicha, haya interesado a un grupo tan reducido de investigadores.
«The reason why an understanding of strategic capability is important is concerned with whether an organisation’s strategy continues to fit the environment and the opportunities and threats that exist. However, understanding strategic capability is also important from another perspective. The organisation’s capability may be the leading edge of strategic developments, in the sense that new opportunities may be created by stretching and exploiting the organisations capability either in ways which competitors find difficult to match or in genuinely new directions or both. This requires organisations to be innovative in the way they develop and exploit their capability. This has been called the resource-based view of strategy» Jeff De Cagna y Jamie Notter (2005).
❏
Un autor destaca por derecho propio dentro de este grupo, el profesor de Harvard, Marshall Ganz. Utilizando la vieja historia bíblica de David contra Goliat, Ganz (2004) ha puesto en evidencia que pequeños grupos de personas son capaces de superar a las grandes organizaciones porque tienen una capacidad estratégica mayor. Una eficiente capacidad estratégica
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implica la mezcla de tres factores: una fuerte motivación, acceso al conocimiento cualificado y una hábil utilización de los procesos heurísticos. Esa capacidad estratégica tendrá más probabilidades de ser eficiente en la medida en que tenga en cuenta a «los de a dentro» pero también a «los de fuera»; sepa mantener conexiones fuertes y débiles con una variedad de networks socioculturales (recuerde el lector, nuestra trama relacional) y maneje un amplio conocimiento de repertorios de acción organizacional. Algo que para Ganz —lo mismo que para nosotros— tiene más que ver con la capacidad de la gente que con los recursos financieros. Nos interesa profundamente la línea de investigación de Ganz aunque nosotros prefiramos sustituir su enfoque político-organizacional por uno transdisciplinar que nos aporte una mayor riqueza de perspectivas cruzadas. ❏ Finalmente, en lo que se refiere al uso de la capacidad de comunicación en la literatura sobre Estrategia, las referencias se suelen ubicar en el plano individual, entendida como una habilidad directiva. Cuando el término comunicación se maneja en el plano organizativo, la idea de capacidad se tiende a diluir y a ser reinterpretada como potencialidad. Pero lo más habitual es que los autores hablen de la comunicación no tanto como una capacidad sino como un instrumento al servicio de la organización (comunicación corporativa interna y externa) o de la venta (comunicación de marketing). La escasísima literatura que se interesa por relacionar la capacidad estratégica y la comunicativa procede prácticamente de autores del Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC) (tal y como ya se comentó en 4.3) Los trabajos publicados en su revista académica www.fisec-estrategias.com.ar constituirían un incipiente grupo en el que los autores nos encontramos. Podemos concluir en que si bien las «capacidades» han dado lugar a una literatura rica y abundante, lo cierto es que estamos ante un campo de estudio relativamente joven, en el que son escasos los textos que abordan por separado ambas capacidades, especialmente la comunicativa; muchos menos los que lo hacen conjuntamente y prácticamente inexistentes los que plantean dicha vinculación. b) ¿Qué papel le asignan los expertos en estrategia a la comunicación? ¿Existen otras propuestas de integrar la comunicación como un factor constituyente? Si abandonamos el enfoque de las competencias y abrimos el ángulo de mira al papel que los expertos en estrategia le asignan a la comunicación en el diseño estratégico de las organizaciones tenemos muchas más respuestas, pero nos enfrentamos a un escenario muy cambiante. De hecho, estamos ante una historia que se ha desplegado a lo largo de 5 Fases, que debemos diferenciar. En la 1.ª Fase, que dura hasta mediados del siglo XX, la comunicación no mereció el interés de los expertos en estrategia. Ni siquiera la palabra comunicación aparecía en los textos. Información y datos ocupaban su lugar. Tal vez por la formación económica de sus autores, lo normal es que —todavía hoy— en los índices
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analíticos de los libros de Estrategia, se salte de «Competitividad» a «Conflicto» o a «Contexto», sin pasar por «Comunicación». La 2.ª Fase iría de los años 50 hasta los 80 (la fecha varía según los países) en ella la comunicación pasó de ser una desconocida en los textos y cursos de Estrategia a ser considerada como un factor instrumental que según algunos autores ayudaba a una mejor productividad, a innovar y a mantener el espíritu de la organización sin perjuicio de su importante papel como apoyo a ventas bajo la forma de publicidad. En los 80 este proceso tomó nuevos impulsos y se puede hablar de una 3.ª Fase en la que no cambia la perspectiva pero si su ejecución con la aparición de una nueva figura el Director de Comunicación Corporativa o DIRCOM. Es en esta 3.ª Fase cuando el término «comunicación» entra con fuerza en la literatura sobre Estrategia organizacional, donde la figura del DIRCOM ha comenzado a imponer su lógica. Pero esa entrada triunfal de la Comunicación en el mundo de la Estrategia no nos debe ocultar el hecho de que tanto en la mayoría de los textos como en la práctica profesional se continúe haciéndolo desde un plano instrumental y desde una perspectiva difusionista, entendiendo la comunicación como una mera herramienta que puede ayudar a expandir el mensaje empresarial y a cumplir un abanico, eso sí, más amplio de funciones de lo que antes se pensaba, entre ellas: ❏ Dar a conocer la estrategia y ayudar a que esta sea compartida internamen-
❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
te con el subsiguiente alineamiento de los recursos humanos hacia las metas estratégicas. Motivar a los públicos internos. Relaciones con las autoridades. Relaciones con la comunidad. Relaciones de confianza con los públicos externos. Diferenciación e imagen. Difusión y publicidad en apoyo a ventas.
La idea de que el lenguaje no es otra cosa que un instrumento por medio del cual se comunica a otros lo que previamente hemos pensado y formulado, la hereda la Estrategia del antiguo paradigma cognitivo. Y aunque ese paradigma ha cambiado, y la idea de una comunicación instrumental e instrumentalizada pronto se quedó corta, lo cierto es que una gran mayoría de los expertos en Estrategia no parecen haberse enterado, o al menos no lo han reflejado en sus textos ni en sus modelos. Lo que ha retrasado el paso de la 3.ª a la 4.ª fase. Pero la culpa no deberíamos echársela sólo a los estudiosos de la Estrategia. Los años 90 se caracterizan por una nueva corriente que ve la comunicación como un factor estratégico y que viene a representar una 4.ª Fase. Para los defensores de esa corriente, el debate interno se desplaza de afinar el instrumento comunicativo a decidir el peso relativo que la comunicación ha de tener en el mix total de la gestión corporativa. La pregunta con que se anuncia en Internet un curso de la Universidad Autónoma de Barcelona y de la SEK de Segovia ilustra muy bien este nuevo estado de cosas: «¿Estrategia de comunicación o Estrategia con comunicación?»
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Con el nuevo milenio la idea de que la comunicación es un factor estratégico evoluciona en una 5.ª Fase que ve en la comunicación dos funciones nuevas: 1) La comunicación está en el origen de la estrategia y juega un importante papel constituyente. Una tesis que en su formulación más radical podría sintetizarse en la frase: Sin comunicación las organizaciones no existirían como tales ni serían viables. Este enfoque, propio de la NTE, es evidentemente minoritario, y lo encontramos en algunos autores del management narrativo (Bruner, 1991; Barry y Elmes, 1997; Mumby, 1997) y de FISEC, quienes nos dicen que «la comunicación es la madre de todos los intangibles» y proponen dirigir por medio de la comunicación. Es lo que llaman «La dirección comunicativa estratégica» (Alberto Pérez, 2001). 2) La comunicación nos aporta la matriz social donde podemos volcar todos nuestros conocimientos transdisciplinares sobre la estrategia. Tal y como en su día sugirieron Ruesch y Bateson (1951) para la psiquiatría; Rafael Alberto para la estrategia (2001, 2004, 2005, 2007); y como propone Sandra Massoni (2003 y 2007) en su modelo de comunicación estratégica como cambio social conversacional.
Reconocida como factor instrumental, asumida por algunos como factor estratégico, hemos avanzado mucho en la comprensión del papel que la comunicación desempeña y puede desempeñar dentro de la teoría estratégica. Pero pensamos que a la comunicación le queda todavía un importante trecho por recorrer. Las propuestas de la NTE que vamos a ver en este Capítulo se mueven en esa dirección.
6.
La clave: articular las percepciones plurales
El cambio que le pedimos al lector de una concepción lineal de la comunicación a otra compleja, de una plana a otra multidimensional y de una instrumental a otra estratégica y constituyente no es precisamente la más asequible de las propuestas, aunque pensamos pueda ser una de las más interesantes de este libro. Los autores somos conscientes de que nos estamos moviendo en las fronteras de una nueva manera de concebir la comunicación y las estrategias. Y las tierras fronterizas suelen estar sembradas de minas. Son por definición peligrosas, pero sólo de ellas surgen las nuevas perspectivas. La buena noticia es que los autores estamos fuertemente convencidos de nuestras tesis, y trataremos de trasladar esta convicción al lector. Pero sabemos que luchamos contra fuertes inercias del pasado. Si el modelo de Shannon,7 o la analogía cognitivista de la mente humana como un ordenador, han prosperado como metá7. Nuestra crítica siempre se refiere a la aplicación de su modelo a la comunicación humana, y nunca a su teoría de la información que consideramos uno de los grandes hallazgos científicos del siglo XX.
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foras sociales es porque tienen la virtud de lo simple, a pesar de su evidente inadecuación a lo humano. Mientras que nuestra propuesta es como su propio nombre indica: compleja. Conscientes de su dificultad, vamos a proporcionarle al lector una 5.ª Clave que esperamos tenga la virtud de lo simple aunque apunte en esa dirección compleja que creemos correcta:
5.ª Clave: Articular las percepciones Entender la comunicación como el espacio de encuentro, hibridación y transformación en donde que se articulan las percepciones plurales de la realidad.
EL TELAR COMO METÁFORA Articular es una alternativa mejor que confrontar y responde al enfoque de la estrategia que venimos preconizando. Implica considerar las maneras de ensamblar componentes para que surja otra cosa, y eso es precisamente lo que se hace en un telar. Por ello queremos concluir esta 5.ª clave con la metáfora del telar. Si la vida es un hilo que se encuentra con otros, la comunicación es el lugar donde se entrelazan y armonizan en una trama social. Si la estrategia nos marca el camino para conseguir la configuración de esa trama vital a la que aspiramos, la comunicación es el telar donde lo pre-confeccionamos. No es una metáfora casual, pues, como Edgard Morin nos recuerda: «complexus significa lo que está tejido junto». Y Constantin von Barloewen habría de añadir: «L’homme est un noeud dans un filet de relations finement tissé, et no un individue isolé » También recurre a ella entre otros, la comunicadora argentina Mabel Piccini (1987) en su libro La imagen del tejedor. Lenguajes y políticas de la comunicación. Llamamos la atención del lector sobre que la 5.ª Clave nos habla de la comunicación en términos espaciales: el telar es un lugar. Bueno, en realidad son dos lugares: el espacio social donde tejemos física y simbólicamente nuestra trama relacional y el espacio interior desde el que imaginamos virtualmente tramas más propicias, visionamos nuevos caminos y concebimos nuestras estrategias. Dos lugares que cada uno de nosotros, personas y organizaciones, tenemos que saber conjugar. Ya Aristóteles nos dio la receta para esa conjugación: el logos, palabra bifronte que hace referencia al lenguaje que permite articularnos con los otros para formar una sociedad coherente/unida/fuerte (en su caso la polis) y a la lógica que nos permite ser coherentes/consecuentes con nosotros mismos. Una idea que retenemos pues nuestro discurso trata precisamente de eso: de saber recuperar la coherencia y encauzar la tensión de nuestra trama social a través de la comunicación. El telar y sus derivados, el tejer, el hilo, la rueca, son metáforas utilizadas por las distintas mitologías para expresar ciertas estrategias relacionadas con la vida y la muerte. Así en la mitología griega es un telar donde Penélope por amor a Ulises se dedica a «comprar tiempo» destejiendo de noche lo que tejía de día; es un hilo,
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el de Ariadna, el que nos aporta la «pista vital» que nos permite salir del laberinto y de la muerte; es también un hilo, su longitud, el que marca la duración de nuestras vidas en mano de las tres Moiras.8 Una tradición que recoge la mitología romana con las Parcas (del verbo parire... dar la vida) y la escandinava con las Nornas. Ideas similares encontramos en diferentes mitologías indígenas, como la de los indios Kogi de Colombia, quienes dicen: «Nos gusta caminar, vamos para arriba y para abajo, de un lado al otro lado y así vamos tejiendo, caminamos como si estuviéramos tejiendo en un telar. Tejer es pensar». En el mundo islámico no es el telar pero si algo muy próximo, la rueca de hilar, la ruse, la que al transformar la planta del algodón en hilo se convierte no solo en el «medio más sutil para conseguir unos fines» sino también en el término más usual para expresar ese portento transformador de la realidad que es la estrategia y las estratagemas (llamamos la atención del lector de cómo en el mundo árabe se establece así una vinculación metafórica entre comunicación — el telar— y estrategia —la rueca). De hecho, el lector está familiarizado con estas ideas pues en el capítulo anterior ya las hemos avanzado al hablar de la trama relacional. Lo que ahora queremos enfatizar es que la comunicación (en su concepción compleja) es el telar donde se teje esa trama. Pero es un telar muy particular porque es un telar multidimensional y viviente. Por eso, más allá de sus reminiscencias le proponemos al lector que deje volar su fantasía y se imagine que en algún sitio de su mente o de su vida tiene un telar viviente en el que, a base de unir y cruzar filamentos y de compartir significaciones y momentos, ha ido urdiendo en parte espontánea y en parte estratégicamente, la trama relacional que constituye su existencia. La metáfora del telar viviente más allá de expresar a la persona como ser social, como individuo-enganchado-en-el-tejido-dinámico-de-relaciones-sociales tiene la virtud añadida de recordarnos que en toda existencia hay una urdimbre que nos es dada (nuestro genotipo, nuestro entorno familiar y social) y una trama cuya secuencia y entrelazado nosotros podemos cambiar (nuestras estrategias). La claridad de recordarnos a la vez que nuestras vidas, son el resultado de ciertas actividades y de ciertas capacidades sociales que utilizamos para crear pero también para reconfigurar nuestro devenir. Y aunque esta idea podría aplicarse a varias capacidades, estamos pensando en dos muy concretas: la comunicativa y la estratégica. En este contexto, lo que la 5.ª clave nos viene a expresar con la metáfora del telar multidimensional y viviente es que la comunicación es un fenómeno constituyente que hace que de unos pocos cabos sueltos y deslavazados surjan nuevas realidades. Constituyente de nuestra propia humanidad (los seres humanos nos comunicamos mediante signos ambiguos, y como tales abiertos a interpretación; los animales mediante señales univocas y cerradas) y de nuestra capacidad estratégica (nos bifurcamos mediante un juego de interpretaciones/significados/elecciones). Constituyente de nuestras sociedades y sus culturas (cultura es compartir). Constituyente de nuestras organizaciones y de sus estilos corporativos (culturas y flujos corporativos). Constituyente de nuestra cultura (conversaciones recurrentes, conocimientos compartidos). Constituyente del lugar que ocupamos en la urdimbre so8. Cloto tejía el lino en torno a la rueca, su hermana Láquesis, lo deshilaba, y la tercera hermana, la más terrible, Atropos, era la que cortaba el hilo de plata que unía al hombre a la tierra, a la vida.
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cial (algo que otros suelen llamar éxito o fracaso). Constituyente, finalmente, del devenir de nuestras vidas. Pero además de constituyente la comunicación es un fenómeno multidimensional gracias al cual podemos entender y articular las distintas dimensiones de lo real, la pluralidad de percepciones, culturas, conocimientos e intereses que confluyen sobre lo real. Una articulación necesaria para concebir toda estrategia. Finalmente decir que si llevamos un buen rato hablando de metáforas es porque tienen muchas cualidades nemotécnicas, pero sobre todo porque permiten formular relaciones profundas que transcienden lo habitual y así expresar de forma libre y creativa una verdad latente. Para Nietzsche la verdad es un tropel de metáforas. La primacía de la metáfora sobre la literalidad está presente también en Gadamer y Ricoeur. No hay, pues, nada malo en que digamos que la vida es una trama, la estrategia su reconfiguración, y la comunicación el telar donde la tejemos. Son lo que Lakoff y Jonson (1980) denominan metáforas estructurales en las que una experiencia se estructura en términos de otras. Pero para aquellos que les preocupan que las metáforas no sean científicas les recomendaremos que lean «Metaphors we Live By» de Lakoff y Jonson (1980) pero sobre todo les diremos que esta idea surgió en el Capítulo 6. Y no fue un poeta el que nos la proporcionó sino un físico cuántico, el profesor Dieter Zeh, del Instituto de Física Teórica de la Universidad de Heidelberg. Al decir —en la entrevista a Eduardo Martínez de la Fe (www.tendencias21.net)— que según los modelos de «decoherencia», es la interacción de los sistemas macroscópicos con su entorno lo que diluye la superposición de estados cuánticos. Mientras un pequeño sistema como es un átomo, puede ser aislado de su entorno para ser estudiado, en el mundo macroscópico ese aislamiento no es posible porque estamos demasiados adheridos a nuestro universo a través de unos intensos mecanismos de fricción, como para ser aislados de nuestro entorno inmediato y así observados. O lo que es lo mismo: estamos enganchados en nuestros entornos. Formamos parte de la trama del universo y de la vida como diría otro físico cuántico, esta vez Frirjof Capra. Y todos juntos hacemos una polifonía como nos recuerda la pedagoga catalana Helena Forrellad. Que haya armonía en esa voces que con sus discursos recurrentes tejen la trama ya es responsabilidad de todos nosotros.
EL MÓN DE LES PERSONES…UN MÓN POLIFÒNIC Totes les persones, convivint amb altres, participem en una conversa cultural que s’ha anat comformant al llarg de la historia humana amb el ressò de «veus i ecos» de diferents persones, de diferents grups humans, de diferents cultures. Cada una de les veus de les persones i de les comunitats humanes amb qui ens comuniquem (mirant d’entendre-les i de que ens entenguin en un procés d’influència mútua) ens obre als seus móns d’intencions, de temes, de preguntes, de maneres de dir i de fer, a les seves pràctiques…a les seves emocions i significats. La POLIFONIA és un dels trets singulars del món de les persones. Aportación de Helena Forrellad Vives, Institut de Ciències de l’Educació, Universidad Autónoma de Barcelona
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Nuestra propuesta es concebir la comunicación como un espacio de encuentro, hibridación y transformación. Como el espacio mental del que surgen nuestras estrategias y en el que se configura y reconfigura nuestra visión del mundo pero también nuestra trama relacional. De ahí la metáfora del telar. Lo complejo, lo multidimensional y lo constituyente son las pistas que nos deberían abrir el camino a esa nueva visión de la comunicación y vamos a seguirlas.
7.
La explicación: el giro lingüístico y los nuevos paradigmas cognitivo y evolutivo. La conexión perdida.
Como es habitual en esta II Parte del libro, vamos a dedicar este epígrafe a aportar al lector una explicación científica del cambio que le sugerimos y de nuestras afirmaciones precedentes. En este caso se trata de explicar: (1) En qué se fundamenta la concepción compleja y multidimensional de la comunicación y sus vínculos con la estrategia; (2) Por qué la comunicación debe ser la matriz social de la estrategia y (3) En qué consiste esa conexión entre comunicación y estrategia, cuya «perdida» u omisión venimos denunciando desde el inicio del Capítulo. Queremos anticipar que tal y como corresponde a sus propios enunciados, esta es una historia llena de vínculos que comienzan y terminan en el ser humano. 1) En qué se soporta la concepción compleja y multidimensional de la comunicación: el giro lingüístico y el nuevo paradigma cognitivo. Distintas corrientes científicas reconocen la existencia de una relación directa entre comunicación y conocimiento, entre lenguaje y pensamiento. Por eso, no nos puede extrañar que al cambiar la noción de conocimiento —tal y como ya hemos visto en el Capítulo 6— haya cambiado también el papel que la comunicación juega en ese conocimiento y el propio concepto de comunicación que hoy manejamos. — El cambio en el conocimiento: En contra de lo que nos hemos creído durante años, conocer no es obtener representaciones de la realidad.9 Muy lejos de esta concepción, los expertos rechazan hoy que la cognición consista en recolectar —de modo pasivo— los rasgos extrínsecos del medio ambiente externo a través de un proceso de representación más o menos afinado. Para empezar, el ambiente es considerado hoy como algo no ajeno, sino como un espacio en el que también estamos nosotros y que es fruto de esa interrelación. Como un campo para la experiencia del sujeto que nunca se puede precisar en forma absoluta y definitiva, y que se modela continuamente a través de los actos que aquel efectúa (Varela, Thompson y Rosch, 1997). Aquí hay un mensaje importante que viene a decirnos que los organismos no «se adaptan» a un medio fijado de antemano, a un «nicho» exterior autónomo, sino que —en cierta medida— «lo construyen» a través de sus propias actividades vitales. En consecuencia, tanto los organismos como su ecosistema se encuentran en un estado de constante flujo, de fluidez, en donde se modifican y re9.
Véase Capitulo 6.
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configuran continuamente al interactuar entre sí, «acoplándose» de forma mutua y recíproca. Se entiende que eso ocurre en un proceso interactivo mediante realimentaciones sucesivas entre el organismo y su medio ambiente próximo (tanto físico como cultural) (Lewontin, 2000; Moriello, 2005). 4 principios de las ciencias cognitivas: a) No preexiste objetivamente un mundo exterior al que los humanos puedan acceder directa y objetivamente a través de sus mecanismos de percepción, sino que percibimos el mundo a través de la cognición mediatizada por el pensamiento y la cultura. La mente humana no puede ser, pues, un reflejo de la naturaleza sino la transformación de esta naturaleza por la experiencia. b) El pensamiento no se limita al manejo sistemático de símbolos abstractos aplicados al objeto del mundo que intenta reflejar sino que forma parte de una estructura global de la conceptualización de la realidad en la que participan simultáneamente todos los mecanismos perceptivos de los seres humanos. c) El pensamiento humano es holístico y no se reduce a módulos de funcionamiento autónomo. d) El pensamiento no es necesariamente lógico, sino creativo e imaginativo, y en consecuencia, su descripción va más allá de la reducida propuesta del neopositivismo dominante en la ciencia. Fuente: Teresa Cabré y Mercé Lorente (2004)
El profesor de fisiología humana de la Universidad Complutense de Madrid, Francisco Mora Teruel (2007) nos dice que lo que nosotros llamamos el mundo exterior, el de la vida cotidiana, ese con «objetos» y «partes», no existe así objetivamente, lo que existe «afuera» es otro mundo, como lo sería para cualquier ser que viniese de otra galaxia con otro cerebro. Y nos propone un ejemplo: ¿Es consciente de que vivimos en un mundo sin colores y que es usted quien lo colorea? «La retina detecta millones de puntos de contrastes luz-sombra y es luego cuando, en circuitos visuales sucesivos de la corteza cerebral, se construyen, a partir del ensamblaje de esos puntos, líneas de contraste luz-sombra que, conjuntados, crean lo que percibimos como formas. (...) Las cosas y los objetos que nos rodean y que identificamos en esas formas no tiene colores en sí mismos. Estos objetos sólo reflejan una determinada longitud de onda electromagnética a la que son sensibles ciertas células (conos) de nuestra retina y es con posteriores elaboraciones del cerebro que este «pinta» el mundo de un color que el propio mundo no tiene. Y lo mismo puede decirse de los olores y del tacto. En definitiva, todo ello nos lleva a que el proceso evolutivo ha creado cerebros que han construido «su« realidad persiguiendo alcanzar no el conocimiento objetivo de las cosas sino la supervivencia del individuo» Fuente: Francisco Mora Teruel, «Neocultura ¿Una nueva Cultura? (2007)
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— El cambio en la comunicación: Es aquí donde entra en juego el lenguaje. De acuerdo con el antiguo paradigma, el lenguaje no sería otra cosa que un instrumento que nos permite «describir« lo que percibimos (el mundo exterior) o «expresar» lo que pensamos o sentimos (nuestro mundo interior). Esta concepción convertía el lenguaje en una capacidad fundamentalmente pasiva o descriptiva. Se asumía que la realidad antecedía al lenguaje y este se limitaba a «dar cuenta» de ella. Desde esa concepción muy extendida, la estrategia primero se piensa y se formula y después se comunica, de forma que el lenguaje sería a lo sumo un instrumento por medio del cual se difunde una estrategia ya formulada a aquellos que están llamados a ejecutarla. Pero hoy ya no pensamos así. A partir de Thougt and Language de Vygostki (1934) pero sobre todo a partir giro lingüístico operado por pensadores como el segundo Wittgenstein, Heidegger y Maturana hoy se han invertido las relaciones entre lenguaje y pensamiento. Según el nuevo paradigma el pensar discurre por los surcos abiertos por el habla. Es este sentido que los neurocognitivos nos dicen que el lenguaje juega un papel fundamental en todo el proceso perceptivo, ya que determina la experiencia que tiene el individuo (y su comunidad) del «mundo real».10 Una idea que ya encontramos en Benjamín Lee Whorf (1971) para quien las estructuras lingüísticas determinan lo que el individuo percibe del universo y cómo lo piensa (citado por Steiner 1992). Y es a través de un mecanismo de «re-construcción lingüística» como logramos el acceso a fenómenos no lingüísticos (Moriello,2005). «Lo social, para los seres humanos, se constituye en el lenguaje. Todo fenómeno social es siempre un fenómeno lingüístico.» Echeverría (2004). De ahí la no-neutralidad del lenguaje, o lo que es igual, la no-neutralidad de la red de significados y sentidos por medio de la cual construimos nuestro mundo (Julián Serna Arango, 2001). Todas estas propuestas de comprensión del mundo a partir del lenguaje implican ver los fenómenos sociales de dos formas básicas: uno como expresión de una estructura lingüística que enmarca y constriñe sus elecciones de sentido, y otro como un sujeto activo, capaz de proponer el mundo mismo y proponer su visión del mundo desde su cotidianidad única e irrepetible. (Gabriel Vélez Cuartas, 20006) Unas ideas que han defendido con contundencia y talento Francisco Varela y Rafael Echeverría. Varela (1988) nos propone la idea de emergencia frente a la de representación y para ello acude a un neologismo, la enacción. En sus propias palabras: «Si el mundo en que vivimos va surgiendo o es modelado en vez de ser predefinido, la noción de representación ya no puede desempeñar un papel protagónico» (...) Nuestra tradición occidental —añade— ha propiciado la comprensión del conocimiento como objeto de la naturaleza, pero el trabajo reciente de algunos pensadores europeos como Heidegger, Merleau-Ponty y Foucault ha permitido sustituir la idea de la representación por la de la interpretación entendida como «la actividad 10. Con su estructura lineal de sujeto-predicado, por ejemplo, las lenguas indoeuropeas fuerzan a sus hablantes a pensar en términos lineales de causa y efecto y les impiden —en consecuencia— pensar en forma paralela y/o en términos de procesos fluidos y/o de causalidad circular (cadenas de causas-efectos que se vuelven sobre sí mismas, que se realimentan) (Riedl, 1983). Las lenguas orientales, en cambio, al disponer de una estructura diferente (justamente debido a que sus hablantes son distintos), son capaces de entender y expresar las ideas no lineales y los eventos multicausales con mayor facilidad (Espinoza Figueroa, 2002; Moriello, 2005).
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circular que eslabona la acción y el conocimiento, al conocedor y lo conocido en un circulo indisociable». «Con «hacer emerger» nos referimos —dice Varela— a esta total circularidad de la acción /interpretación» (1988). Como el lector se habrá percatado, Varela acaba de poner sobre la mesa el nexo que justamente estamos buscando entre acción (estratégica) e interpretación (lingüística/semántica). En su propuesta ese nexo es la enacción. Un nexo que Edgar Morin (2008) encuentra en la idea de organización:»Hablamos de comunicación y es evidente que tiene que ver con la organización. Del mismo modo que la organización tiene que ver con la acción. No se concibe la estrategia como organización de la acción sin la comunicación. Son partes inseparables». Si a esta idea poderosa le añadimos la convicción de Ilya Prigogine de que «nada es tan complejo que no pueda ser organizado» tenemos una de las claves profundas en las que se soporta la NTE.
El CONCEPTO DE ENACCION DE FRANCISCO VARELA El neologismo enacción tiene su origen en el termino inglés enaction, derivado de enact, «desempeñar un papel», «actuar», si bien Varela le da, según sus traductores, el sentido de «hacer emerger» (Varela, 1988). Pero, más allá de la semántica, Varela propone la enacción para reemplazar la noción de representación. La representación está enmarcada en el modelo cartesiano de perspectiva lineal, simplificadora y supone la independencia del sujeto y el objeto, considera al conocimiento como imagen interna (especular) de un objeto externo. La enacción por el contrario, no parte de la suposición de un mundo exterior anterior a la experiencia, sino que considera que sujeto y mundo se definen mutuamente en interrelaciones dinámicas y continuas. Como nos diría el propio Varela, hay una oportunidad para «una vía media entre la Escila de la cognición como recuperación de un mundo externo pre-dado (realismo) y el Caribdis de una cognición como proyección de un mundo interno pre-dado (idealismo). Ambos extremos se basan en el concepto central de representación: en el primer caso la representación se usa para recobrar lo externo, en el segundo se usa para proyectar lo interno. Nuestra intención es sortear esta geografía lógica de «interno/externo» estudiando la cognición sin pensar en términos de recuperación-proyección, sino como acción corporizada» (Varela et al, 1992). QUÉ ES LA ENACCIÓN: Una manera diferente de pensar el conocimiento. QUÉ QUEREMOS DE ELLA: Una explicación que nos permita pensar a la comunicación en nuestras organizaciones tal como es haciéndose y deshaciéndose todo el tiempo/ «sin detenerlas». PARA QUÉ LA QUEREMOS: Para mejorar la toma de decisiones. Para minimizar nuestro riesgo de equivocarnos por tener miradas reduccionistas sobre lo que sucede a nuestro alrededor. Para maximizar nuestra flexibilidad organizacional y personal.
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Esta aportación de Varela es de gran utilidad estratégica en la medida en que nos ayuda a entender que hay un mundo que convocamos a ser en nuestra experiencia interactiva con eso que está afuera pero no separado de nosotros. El cambio tiene que ver con el afuera y con el adentro como pares correlacionados. Como ya venimos diciendo un problema es un problema sólo desde la perspectiva particular en la que ha surgido. Al cambiar el espacio cognitivo el problema se disuelve. El cambio es así una aventura multidimensional. Y como bien lo expresa este autor, este desplazamiento nos emplaza a asumir que deberíamos empezar a pensar en nuestro conocimiento como acciones en lugar de pensarlo como representaciones.11 Otro de los autores que mejor ha reivindicado el papel constituyente del lenguaje es el también chileno Rafael Echeverría cuyas tesis vamos a sintetizar casi literalmente por su interés y pertinencia en el tema que estamos tratando. Los tres postulados básicos de Echeverría son: 1) Los seres humanos son seres lingüísticos: Seres que viven en el lenguaje. El lenguaje es lo que hace a los seres humanos el tipo particular de seres que son. Lo que no le impide reconocer que el lenguaje no agota la multi-dimensionalidad del fenómeno humano. Una idea que encuentra su complemento en las palabras del antropólogo Constantin von Barloewen : »La pensée est toujours une pensée en dialogue. L’home est un animal querens et loquens, et ne peut pas exister sans la vie dialogique». 2) El lenguaje es generativo: No solo describe y expresa el mundo exterior, sino que además es generativo: crea realidades y modela nuestra identidad, nuestro futuro y el mundo en que vivimos. La filosofía del lenguaje nos enseña hoy que el lenguaje es acción y crea realidades: hace que sucedan cosas. Y que por medio de él participamos en el proceso continuo del devenir. 3) Los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje: Partiendo de la idea de que «la vida es el espacio en que los seres se crean así mismos», y del que el ser humano no es una forma determinada, ni permanente de ser sino que es un espacio de posibilidades hacia su propia creación, Echeverría afirma que «el individuo no puede ser separado de su relato. El relato es constitutivo de lo que el individuo es». Algo que tristemente parece confirmar el mal de Alzheimer. Sin memoria, sin relato, es decir sin pasado y sin proyecto de futuro, los humanos aquejados de esa enfermedad dejamos de ser para solamente estar. De Echeverría retenemos su propuesta —de claras implicaciones estratégicas— de que «ser humano es estar en un proceso permanente de devenir, de inventarnos y reinventarnos dentro de una deriva histórica. Un espacio abierto apuntando al futuro». Frente a esta visión, el mundo que nos rodea parece empeñado en trasmitirnos el mensaje opuesto. La nuestra es una sociedad con escasa construcción de futuro y quizás esta sea una de las causas de nuestra desazón actual como sociedad. Vivi11. Al respecto sugerimos la lectura del artículo: «Procesos mediáticos y movimientos sociales como fenómenos resonantes: El sentido desde una mirada comunicacional» en libro PROSUL. «Mídia e Movimentos Sociais: Linguagens e coletivos em ação», Jairo Ferreira; Eduardo Vizer (Eds) Editora Paulus, Coleção Comunicação.
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mos cada vez más desesperanzados y más aplastados por nuestro propio malestar. Particularmente en las ciencias sociales ciertos tipos de análisis suelen resultar paralizantes en tanto son un esfuerzo constante por volver atrás. Nuestros aparatos teóricos son herramientas especializadas en conducirnos al pasado. Hay una valoración por analizar lo que ya pasó. El desafío, el reto, la oportunidad que alimentamos con el nuevo enfoque estratégico es ir hacia adelante. Sin pretensiones de enmendarlo definitivamente, sin alharacas, la comunicación estratégica es una invitación a rectificar esta mirada que enfatiza lo que ya pasó. Ambos autores trabajamos en cambiar nuestra actitud y nuestra relación con la teoría científica para favorecer otra ciencia más inquieta por el devenir. Cambiar nuestra actitud con la actividad profesional para favorecer una visión de la estrategia que sepa apropiarse de esa nueva ciencia. Al interpelar las modalidades del encuentro comunicacional perseguimos una búsqueda fundamental en la cual el diseño de estrategias es una forma de recuperar la heterogeneidad espacio-temporal. Con las estrategias diseñadas desde este enfoque no nos conformamos con analizar la diversidad, de lo que se trata es de aportar para que las diferencias socioculturales se pongan mutuamente en juego en torno a una situación. Porque el mundo es fluido es que sostenemos enfáticamente que la comunicación deber reconsiderarse. De esto trata el último libro de Sandra, «Estrategias: los desafíos de la comunicación en un mundo fluido» (Massoni, 2007). Entonces, la buena nueva es que la redefinición de la comunicación a partir de la enacción implica entender que no hay un narrador centrado, como tampoco hay un mundo interior y otro exterior, como se sostenía desde los paradigmas clásicos, sino el acaecimiento de acciones y sentidos compartidos por quienes se ponen en contacto al comunicarse. 2)
Por qué la comunicación debe ser la matriz social de la estrategia
En realidad la idea de que la comunicación sea la matriz social de un campo de estudio no es nueva, estaba ya en Ruesch y Bateson, «Communication: The Social Matrix of Psyquiatry» (1951) Hoy como ayer las razones son las mismas. Tanto la teoría estratégica como la psiquiatría y, por descontado, las teorías de la comunicación consideran al individuo dentro de una situación dada (juego, partida) y abarcan sucesos que relacionan a un individuo con otro y al individuo con los distintos grupos sociales. Y como tales necesitan sistemas científicos generales que relacionen la parte con el todo. Pero la Estrategia que heredamos no ha dado debida respuesta a esa cuestión. Por una parte muchos de los acontecimientos que influyen en los comportamientos estratégicos son tratados y estudiados por distintas disciplinas que introducen sus propios conceptos y lenguajes específicos. Y por otra ya hemos comentado los sesgos que se producen cuando una de esas disciplinas —como es el caso del management— llega a ocupar, como de hecho ocurre, una posición hegemónica. Eso nos lleva a proponer un estudio de la Estrategia que sepa acercarse a los distintos ángulos del pensamiento y de la conducta estratégica pero que también sea capaz de volcar los diferentes conocimientos que nos aporten dichas disciplinas en un sistema unitario que de sentido al conjunto que nos permita avanzar juntos, superar los vocabularios múltiples y las frecuentes controversias que ocurren porque científi-
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cos de distintos campos y profesionales de distintos ámbitos no nos entendemos los unos con los otros. Y, lo que es más importante, sólo a través de un sistema unitario podremos formular una teoría estratégica general válida para todos los campos de la actividad humana sean estos la política, la salud o el desarrollo. La cuestión entonces pasa a ser cuál es el mejor sistema unitario para estudiar una disciplina como la Estrategia que se produce entre actores sociales, o mejor entre seres humanos relacionales. Sabemos que el arte militar fue una opción, cuando se trataba de situaciones urgentes y apremiantes de las que dependía la supervivencia, y por tanto necesitadas de inteligencia, pero evidentemente era un enfoque restrictivo, acotaba la Estrategia a un aspecto de la vida muy próximo a su límite: la guerra. Incluso cuando ese conflicto se amplió a otras situaciones sin violencia necesaria, seguía siendo limitativo. La matemática fue otra opción, tenía la virtud de ser un enfoque general y abstracto válido para todas las situaciones del vivir, pero su inconveniente es evidente: una teoría matemática de la Estrategia es reduccionista también aunque lo sea de otra forma, pues pierde de vista todo lo que hay de cualitativo en la existencia humana, que no es poco ni es secundario. Puestas así las cosas la Economía se presentaba como una buena opción: trata sobre los intercambios entre las personas, organizaciones e instituciones. La Economía trabaja con una matriz relacional. Pero a pesar de estas cualidades la Economía también es limitativa; al considerar el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos, acota su ámbito de atención a los intercambios sometidos al principio de escasez. Una limitación que se agrava cuando se le añade el pragmatismo teleológico y el funcionalismo propios del paradigma económico/managerial. La gran cuestión es ¿por qué limitarse? ¿Por qué añadir acotaciones extrañas y adicionales a un campo de estudio que como la estrategia y el comportamiento y humanos es universal? Es entonces cuando surge la opción de la Comunicación en cuanto corpus teórico que nos ofrece una matriz social, relacional, sin otras limitaciones que las humanas, pues, como acabamos de ver, no sólo nos sirve para describir las relaciones humanas fácticas, sino también las posibles, las imaginadas, las que todavía están en nuestros pensamientos y en nuestros deseos. No solo las interacciones simbólicas sino también otros espacios de hibridación, encuentro y negociación. Es importante destacar aquí que el concepto de comunicación, tal y como lo utilizamos nosotros —y en su día Ruesch y Bateson— incluye todos los procesos a través de los cuales la gente se relaciona e influye recíprocamente. Esta concepción está basada en la premisa de que todas las acciones y sucesos adquieren aspectos comunicativos desde que son percibidos significativamente por un ser humano. Con el giro lingüístico estas ideas se han radicalizado, y hoy se piensa que vivimos en el lenguaje y que el mundo exterior es reconstruido por la experiencia del sujeto, lo mismo que este es «re-producido» permanentemente en esa interacción. Es este proceso reconstructivo-hermenéutico el que le permite a una persona predecir sucesos y actuar estratégicamente para afrontarlos con cierto éxito. Llegamos así —como Ruesch y Bateson— a la conclusión de que la comunicación es el sistema unitario que mejor permite explicar los aspectos físicos, intrapersonales, interpersonales y culturales de las relaciones humanas y sus diferentes sucesos. Es importante que no se nos malentienda. Lo que proponemos no es sus-
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tituir el enfoque de la Economía por el enfoque de la Comunicación, sino que la comunicación sea el sistema unitario que, por su carácter relacional y abierto a los diferentes ámbitos del vivir, dé sentido al conjunto de conocimientos que vamos a volcar procedentes de diferentes disciplinas. Hablamos pues de sustituir una matriz económico/directiva por otra matriz comunicativo/relacional en la que volcar el conocimiento transdisciplinar sobre el comportamiento estratégico y los procesos mentales que involucra. ¿Cómo afecta todo esto a la teoría estratégica? Entendemos que la nueva matriz de estudio posibilita una visión relacional holística y la formulación de una Teoría General de la Estrategia. Introduce nuevos parámetros relacionales además de los económicos, que siempre estarán ahí. Permite trabajar con variables cualitativas o de difícil medición. Reconoce las contradicciones y las discontinuidades. Trabaja con las percepciones diferenciales. Lejos de negar o anular los desacuerdos hace de ellos un objeto de estudio, para así poder trabajar con y desde esas diferencias. Y para reconocerlas se fija en las percepciones distintas que de una misma realidad tienen los distintos participantes. De hecho, aunque resulte chocante le preocupa más la forma en la que los distintos operadores involucrados en la situación perciben un conflicto, que el conflicto mismo. Parte del principio enunciado por Pirandello de que «así es, si así os parece», o como nos indicarían los neurocognitivos de hoy en día, la realidad es lo que uno cree que es real. De esta forma el nuevo enfoque pone en primer plano los procesos cognitivos y los valorativos como insumo básico para el diseño de estrategias de comunicación. 3) En qué consiste la conexión «perdida» entre comunicación y estrategia La hipótesis «Estrategar» El interés de este tema radica en que se trata de entrar en la cueva donde se cuecen las estrategias y entender los procesos que ello implica. Algo que debería ayudarnos a obtener un mayor potencial de nuestra capacidad estratégica. Pensamos que, si hay suerte, en esa cueva podríamos encontrar el crisol en el que se fraguaron aspectos relevantes de nuestra humanidad, lo que, de ser cierto, nos permitiría establecer una relación no solo entre el binomio estrategia/comunicación sino también entre dicho binomio y el hecho diferencial humano. Tal vez sea una ambición excesiva, pero tenemos el derecho de intentarlo. De hecho, esta conexión es la clave de bóveda de la NTE. Explicar a fondo en qué consiste requeriría un libro, otro libro, tal vez el próximo, pues se trata de un tema que transciende el marco profesional en el que habíamos situado esta obra. Pero de hecho antes requeriría mayor investigación. Por ello, más que defender esta tesis, vamos a limitarnos a presentarla como hipótesis de trabajo y a proporcionar sucintamente al lector algunas pistas. La idea básica que está detrás de esta reflexión es que las estrategias humanas son distintas de las de los demás animales. Durante muchos años los expertos creyeron encontrar esta diferencia en nuestra superior capacidad analítica, propia de los mamíferos superiores dotados del llamado tercer cerebro de McLean (1978) el neocortex, que encuentra en el ser humano su culminación. De ahí el culto que la teoría estratégica rinde a la racionalidad. No dudamos de que esa transformación
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biológica ha tenido su influencia ni que el neocortex juegue un papel primordial, pero la tesis que queremos plantear, es que los seres humanos realizamos estrategias diferentes de los demás seres vivos porque tenemos un sistema de comunicación diferente que, en un momento de la evolución, al pasar de la señal al signo e incorporar la polisemia, nos obligó a interpretar y a reconstruir la realidad. Ese cambio que a simple vista se presenta como un inconveniente fue lo que nos permitió salirnos de la circularidad de la vida animal. Nos dio la capacidad de hacer distintas lecturas de la realidad presente y de sus consecuencias futuras y así visionar alternativas de acción diferentes y adoptar elecciones también diferentes de las de los otros animales pero también de los otros seres humanos (el ser humano como un gran hermeneuta). En cada elección entre varias alternativas nos hemos ido bifurcando. Es esta capacidad la que nos ha permitido a la humanidad en su conjunto abrir nuevas rutas y llegar a donde ahora estamos (el ser humano como animal bifurcado). Aunque compartimos con el resto de los seres vivos el vivir, conocer, comunicar e incluso el estrategar, esos fenómenos discurren en los seres humanos por los surcos abiertos por el habla. Y un sistema de comunicación diferente (simbólico) ha hecho que nuestras estrategias sean cualitativamente diferentes. La conexión entre comunicación y estrategia encuentra su origen en el lenguaje. Estrategamos en el lenguaje y no solo con nuestra racionalidad sino, como ya se ha dicho, también con nuestras emociones. La hipótesis «Estrategar» Las capacidades del hombre son propiedades globales que tienen su origen en la reorganización y el aumento de la complejidad cerebral/mental del ser humano a lo largo de su evolución. Un proceso en el que las distintas capacidades fueron emergiendo, potenciándose en su interacción con el entorno e interrelacionándose entre sí. Nos interesa especialmente el acoplamiento estructural de las capacidades cognitiva, semántica, comunicativa, imaginativa, anticipativa, valorativa y decisoria. Un acoplamiento que —como diría Francisco Varela— enactuó (hizo emerger) una nueva capacidad, la estratégica, y un nuevo sistema operacional cuya función principal era la gestión de la supervivencia y con el tiempo la de la mejorvivencia. Hoy es fácil observar que las estrategias humanas fruto de esa capacidad son diferentes de las de los demás seres vivos. Es importante acotar y precisar esas diferencias, porque nos dicen mucho de los procesos que involucran y nos debería ayudar a obtener un mayor potencial de nuestra capacidad estratégica. Pero también es importante conocer los procesos evolutivos que han generado esas diferencias. La hipótesis que vamos a mantener y, hasta donde podamos, tratar de justificar, es que entre esos procesos destaca uno: el hecho de que los seres humanos tenemos un sistema de comunicación diferente que, en un momento de la evolución, al pasar de la señal al signo e incorporar la polisemia, nos permitió estrategar de una forma también diferente de la de los demás seres vivos y de esta forma abrir nuevas rutas y comportamientos. La polisemia es la conexión perdida, profunda y constituyente que existe entre comunicación y estrategia y nos aporta la clave de bóveda que nos permite cerrar el edifico teórico de la NTE.
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El lector se habrá dado cuenta de que nuestra hipótesis suena extraña y que, sin lugar a dudas, es arriesgada. He aquí dos autores que no identifican la clave de las humanas estrategias en el cálculo, ni en el análisis —propios de nuestras capacidades cognitivas superiores— ni siquiera en la anticipación, como viene haciendo la literatura convencional, sino que pretende encontrar esa clave en una característica: la polisemia, un término que ni siquiera aparece en los índices analíticos del campo, y que aparentemente tiene poco que ver con todo esto.12 Pero el lector también sabe que nos gusta poder probar lo que afirmamos. Por ello mientras escribimos estas líneas estamos poniendo en marcha un investigación transdisciplinar: «Estrategar» (Alberto Pérez, 2005) que esperamos de debida respuesta a estas cuestiones que aquí presentamos como hipótesis a investigar. Cerramos así la explicación de las 5 primeras Claves de la Nueva Teoría Estratégica dejando la puerta entreabierta a nuevos hallazgos. Puede parecer una forma poco rotunda en un mundo que parece querer fórmulas de éxito y verdades cerradas. Pero ese es precisamente el espíritu de la NTE abrir y no concluir: Lo importante no es tanto lo que sabemos cómo tener el acierto y el coraje de formularnos a nosotros mismos las preguntas correctas.
Hemos dedicado estas páginas a dar la explicación de por qué debemos conferir un papel más relevante a la comunicación en la teoría estratégica. Y ello nos ha llevado al giro lingüístico en vinculación con los nuevos paradigmas cognitivo y evolutivo. Hemos visto también las ventajas de que la comunicación sea la matriz social de los estudios sobre Estrategia. Y finalmente hemos arriesgado la hipótesis de una conexión perdida entre comunicación y estrategia. Pero hemos reconocido que es un tema que requiere mayor investigación. Si algo debería haber quedado claro a estas alturas es que la comunicación de la que habla la NTE difiere de los que muchos profesionales todavía hoy manejan. Para la NTE su papel es ayudarnos a estrategar y a articular nuestras percepciones con las ajenas.
4.
¿En qué afecta todo esto a nuestras estrategias?
Hasta aquí hemos hablado de la relación entre Comunicación y Estrategia con mayúsculas, y ahora nos toca bajar al mundo de lo cotidiano, y hablar de las estrategias (con minúsculas) que formulan los individuos —ya sean políticos, directivos/ejecutivos, o responsables de Salud Pública— y las distintas organizaciones —ya sean ONG’s, grandes corporaciones o Ministerios. Lo primero que tenemos que tener presente es que hacemos estrategias para tratar de alcanzar ciertas metas, ya sea en el ámbito de nuestras familias y amista12. El lector puede encontrar trabajos sobre «las estrategias ante la polisemia» de algunos términos, de la «inferencia léxica» como estrategia cognitiva y así; en general en el contexto de la educación , la lingüística, la filosofía y las ciencias cognitivas, pero difícilmente en el campo de la estrategia.
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des, nuestro trabajo, nuestros clientes o nuestros electores. Y que para ello tenemos que transformar nuestras tramas relacionales. En el Capítulo precedente, dedicado al enfoque estratégico, decíamos que se puede cambiar la trama de nuestras vidas sin necesidad de acudir sistemáticamente a la confrontación en nuestras relaciones (guerras, divorcios, despidos...) pues, en la medida en que vivir es participar en un juego de percepciones y emociones compartidas, al estratega le puede bastar con modificar las emociones o las percepciones de los actores para que cambien las relaciones entre los participantes en una situación. Un papel que solo puede jugar la comunicación. Por ello, abogábamos por la busca de soluciones que no son únicas ni totales sino consensuadas. Pues bien, en este punto, es oportuno recordar que justamente aquí, en la trama relacional, se articula también el encuentro entre estrategia y comunicación. La pregunta clave es ¿cuál es la modalidad del encuentro al que quiero aportar en ese caso en particular, con esas personas e instituciones específicas y en este momento? ¿Cuál es la transformación que quiero introducir en una determinada situación por medio de la comunicación? (ver casos reales en Massoni, 2004 y 2003b) ¿Cuál es la transformación que quiero introducir en una determinada situación por medio de la comunicación? Ya lo hemos anticipado. Aquí se encuentra una de las grandes paradojas que debemos afrontar. Mientras una teoría de la estrategia se ha de construir sobre lo inmanente, la comunicación se hace estratégica en las zonas contingentes en que dos personas, culturas, etc. se encuentran. Lo que hace estratégica a la comunicación es el hecho de que genera el encuentro, que posibilita el cambio, que crea el espacio/ momento local que hace factible rescatar y potenciar la teleología de lo comunicacional. Precisamente, la comunicación es estratégica en tanto es el espacio de transformación en el que confluyen y convergen distintas realidades, en el que dimensiones variopintas hasta entonces desconectadas, se unen, se trastocan se hibridizan —en el sentido de García Canclini ya mencionado— para generar un algo que no existía previamente, un algo que enactúa porque hace emerger nuevas realidades.
VIVA LA DIFERENCIA La teoría de la estrategia que desde la comunicación estamos desplegando implica asumir que cualquier realidad es ante todo una confluencia de realidades. Sólo vemos algunas, (lo apuntábamos antes al referirnos a la multidimensionalidad de lo real) otras ni siquiera podemos imaginarlas. No tenemos cómo. Pero sí podemos considerar esta heterogeneidad para abordarla estratégicamente. Si queremos comunicar estratégicamente tenemos que atender a las diferencias de las personas e instituciones que necesitamos convocar y examinar sus propias estrategias como una búsqueda de las maneras de hacerlos converger. Esa es la gran aportación de la comunicación a la estrategia, la clave para estrategar: la consideración de las alteridades presentes en cada situación. Desde esta concepción el territorio de toda estrategia se sitúa en la zona de disparidad entre una percepción y otra (gaps perceptivos). Entre como una organización se percibe a sí misma (autoimagen) y cómo la perciben los demás. Pero no
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se trata ya de negar y abolir esas diferencias —como se venía haciendo en los modelos persuasivos convencionales— sino de enriquecernos de ellas para así poder acercarnos, para así poder transformar transformándonos. Porque si todos los desplazamientos los tienen que hacer los demás, nosotros nos quedaremos ineludiblemente atrás, desfasados por las dinámicas sociales. Sostenemos que la estrategia así entendida, además de un telar viviente es una bisagra, un gozne que nos ayuda a articularnos en la trama de nuestras relaciones, pero que nos ayuda también a articular el saber y la sabiduría. La estrategia nos permite reconocer elementos diversos para incorporarlos a nuestra acción. De la ciencia: los conocimientos; del arte: la creación de lo nuevo. Una estrategia es una combinación de ambos tipos de comprensión. Y es que atendiendo a la complejidad del fenómeno comunicacional debemos reconocer que nunca podremos saber todo para estrategar. Trabajaremos siempre en la incertidumbre. Conoceremos partes del camino, elementos de la transformación. Conoceremos quizás tipos de aperturas posibles, formaciones de componentes, posiciones, finales, posibles trayectorias, estrategias de juego, y un largo etc., pero aquí echaremos mano de ese otro tipo de discernimiento más cercano al arte, que consiste justamente en lo inédito. Lo nuevo en la estrategia es que en ella es ineludible articular esos saberes. Para estrategar tenemos que hacerlos converger, y cada comunicador integra esas vertientes del conocimiento según un criterio interno que va desarrollando, una especie de sentido comunicacional que le guía y que se afina con la experiencia. Es lo que llamamos el saber ser comunicador.
LA PÉRDIDA DE LA INOCENCIA: LA SEMIO-STRATEG-SFERA Para entender estas ideas, Rafael, parafraseando a Lotman, propuso el neologismo semio-strateg-sfera, en su libro «Estrategias de Comunicación» (2001). Para explicarlo le pide al lector que haga un pequeño ejercicio: «Si es tan amable, mire a su alrededor y trate de establecer cuánto de lo que en este momento le rodea es natural o por el contrario es un producto del hombre. Debo confesar que yo estoy haciendo el mismo ejercicio en mi estudio y nada de lo que está al alcance de mi vista es natural en su estado puro. El ordenador, la mesa, la librería, los libros, incluso las piezas de arte africano que lo decoran, a pesar de su carácter popular, pertenecen a eso que Ortega y Gasset llamó nuestra «sobrenaturaleza». Y todos ellos tienen un valor simbólico más que material, muchos arrastran el relato de un regalo, de un viaje, de un recuerdo, todos forman el paisaje del estudio del escritor, y son queridos por ello».
No es una idea nueva, en distintos textos ambos autores dijimos —y antes ya lo había dicho Ortega y Gasset— que vivimos inmersos en un paisaje artificial de artefactos físicos/culturales. También dijimos que a este paisaje artificial, a esa «sobrenaturaleza» que nos rodea, el hombre ha superpuesto a su vez un «entorno comunicativo» dotando a los distintos bienes de valores simbólicos y emocionales y creando un complejo entramado de realidades comunicacionales en las cuales vive. Es lo que Lotman (1984) bautizó como la «semiosfera», y ese es el punto de partida de esta reflexión y del término con que la encabezamos.
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La semioesfera de Lotman ofrece ciertas analogías con el de bioesfera, introducido por el bíogeoquímico Vladimir Ivanovich Vernardiski (1863-1945) en sus Pensamientos Filosóficos. Quien comienza afirmando que: «el hombre, como en general todo lo que vive, no constituye un objeto en sí mismo, independiente del ambiente que lo circunda ... » «En la biosfera todo organismo vivo — objeto natural— es un cuerpo natural vivo. La materia viva de la bioesfera es el conjunto de los organismos vivos presentes en su interior.»
Lotman por su parte tiene un modo gráfico de explicar qué es la semioesfera: «Imaginemos una sala de museo en la que están expuestos objetos pertenecientes a siglos diversos, inscripciones en lenguas notas e ignotas, instrucciones para descifrarlas, un texto explicativo redactado por los organizadores, los esquemas de itinerarios para la visita de la exposición, las reglas de comportamiento para los visitantes. Si colocamos también a los visitantes con sus mundos semióticos, tendremos algo que recordará el cuadro de la semioesfera.»
El mérito de Lotman fue el recordarnos que formamos parte de un espacio semiótico del que somos parte inseparable: «Separar al hombre del espacio de las lenguas, de los signos, de los símbolos es tan imposible como arrancarle la piel que lo cubre.» En dicho espacio la personalidad humana es al mismo tiempo isomorfa respecto al universo de la cultura y parte de este universo. Siguiendo a Lotman, Jorge Lozano (1995) nos habla de las fronteras semióticas como el lugar donde se producen los intercambios, como la «suma de “filtros” bilingües pasando a través de los cuales un texto se traduce a otro lenguaje que se halla fuera de la semiósfera dada», lo que implica reconocer una «traducibilidad mutua de los textos» (Lotean, 1984) La traducción puede ocurrir entre centro y periferia, entre dos o más semiósferas, entre géneros (hombre y mujer), entre oralidad y escritura, todo está codificado y entre todos ellos hay traducciones. Es valiosa esa dirección de búsqueda pero no es la nuestra. Consideramos que desde la perspectiva estratégica necesitamos además recuperar otros componentes de la complejidad de este fenómeno. Aspectos que nos permitan rescatar y potenciar la teleología de la comunicación, su intencionalidad, su enorme capacidad de constituirse como un vector que apunta hacia una transformación deseada. Precisamente, el pequeño pero importante matiz que Rafael ha introducido en su reflexión al remedar el término y rebautizarlo de «semio-strateg-sfera» es que ese mundo simbólico que nos rodea, no es aséptico ni neutral sino claramente cultural e intencional, como culturales e intencionales son todas las manifestaciones comunicativas y culturales del hombre, y que además hoy día es predominantemente estratégico. Este que estamos viviendo no sólo es uno de los momentos más mediáticos y simbólicos de nuestra historia, también es, con mucho, el más estratégico. La esfera semiótica de Lotman se ha vuelto —si es que algún día no lo fue— estratégica: es una «semio-strateg-sfera».13
13.
Semió(tica)-stratég(ica)-(e)sfera.
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Por ello hablamos de pérdida de la inocencia. Como reconocimiento de que el mundo en que vivimos es un juego de estrategias a las que tenemos acceso por múltiples medios de comunicación. Un mundo en que nada es neutral, no existe un grado cero, como nos diría Barthes. Y hablamos de pérdida de la inocencia también, como menoscabo crítico de la simplicidad porque —tal como lo venimos anunciando— consideramos que ciertamente el hombre es mucho más que aquello que puede ser representado. Como en su día dijeron Prigogine y Stengers (1994): «Otra ciencia está creciendo, no tiene por ambición juzgar un fenómeno, sino encontrar el tipo de razonamiento pertinente para una serie de observaciones que lo caracteriza». Esa es nuestra cima.
COMUNICACIÓN Y ESTRATEGIA EN UN MUNDO COMPLEJO Volvamos sobre nuestros argumentos: si lo único innegable es el cambio permanente, el entrecruzamiento de las tramas siempre transformándose hacia el futuro; entonces para comunicar no necesitamos sólo transcripciones, ni especializaciones en el análisis de códigos o mensajes mejores o peores en términos informativos. Necesitamos saber cómo hacer surgir nuevas significaciones compartidas. Nuestra tarea como comunicadores estratégicos no es lineal. Es más compleja y a la vez más simple en tanto consiste principalmente en:
«Ver al otro como otro para ofrecerle un camino cognitivo que es ante todo una oportunidad de transformación que el otro pueda y quiera tomar» (Massoni, 2004).
Se trata de una expansión en otra dimensión y de un crecimiento del otro en tanto adquiere otra complejidad en su nuevo vínculo con el mundo. Es esta una perspectiva más interesada en conectarse con las acciones y la existencia cotidiana, con la turbulencia de la vida en un mundo complejo. En esta dirección puede señalarse al proyecto semiótico peirceano (Ransdell 1986), a causa de la preferencia que este modelo teórico le atribuye a la acción sígnica o semiosis sobre nuestra vida, en directa oposición a la hegemonía de nuestra voluntad o conciencia, que caracteriza el pensamiento de la modernidad. Por completo alejado del acto omnipotente y paradigmáticamente moderno de poder controlar por la introspección, al modo cartesiano, el contenido de nuestra mente en la que se supone estarían «encerrados» nuestros signos, la semiótica de Peirce le otorga al ser humano el papel mucho más humilde de ser un explorador del sentido, alguien que intentará, mientras viva y de modo incierto, seguir atentamente la revelación del mundo y de sí mismo, a la cual sólo lo habilitan los signos. La consecuencia más importante de esta postura teórica es que el intérprete no hace sino observar «los interpretantes que los signos pueden y de hecho generan por su propia iniciativa, lo cual constituye el contenido objetivo de nuestros actos de interpretación». Una aproximación
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que no recusa el imperio del azar, por el contrario lo considera como un componente siempre presente. Y que entiende que la visión de lo completo, terminado y general es el motor que nos impele, con constantes errores y no poca incertidumbre a aproximarnos indefinidamente a ese logro que es una visión móvil, cambiante pero general. La comunicación estratégica así entendida no sólo rebasa lo discursivo sino que además sólo ella es capaz de generar, como hipocentro de la acción «la materialidad significante de que está hecha la interacción social cotidiana» (MartínBarbero, 2005) en la trama sociocultural, siempre en crecimiento.
QUÉ ES: La comunicación —antes que una disciplina— es una capacidad humana de carácter sociocultural que nos ayuda a sobrevivir y a mejorvivir mediante la interpretación/compartición/generación de significados con nuestros seres relacionales. La comunicación es estratégica en tanto es en ella donde se da la transformación, el espacio de encuentro de las alteridades colectivas (Massoni 1990). Esos procesos de cambio conversacional sociocultural constituyen el objeto de estudio de la Comunicación (y también de una parte de la Estrategia) en cuanto disciplina. La comunicación interna —con uno mismo— como un proceso mental (pensamiento estratégico) y externa —con otros— como una acción conjunta (comprensiva y coordinada) que encamina un mejorvivir, es el estrategar. QUE QUEREMOS DE ELLA: Mapas y modelos de carácter general válidos para afrontar los diferentes retos y oportunidades, válidos para distintos y cambiantes contextos de acción. PARA QUÉ LO QUEREMOS: Para aprovechar la capacidad estratégica que nos caracteriza como seres humanos acompañando a las personas, grupos y organizaciones a autoproducirse socialmente de forma fluida y satisfactoria y a dar en ese proceso vital lo mejor de sí mismos como seres innovadores y relacionales que somos. La comunicación así entendida puede cumplir cuatro papeles estratégicos clave: ser constituyente, de las personas, de la organización y de la sociedad. Ser el espacio mental del que surgen nuestras estrategias y en el que se configura y reconfigura nuestra visión del mundo pero también nuestra trama relacional. Ser un espacio de encuentro y articulación de las visiones plurales que enredan las tramas de nuestras vidas. Y ser también un instrumento de difusión de mensajes. Depende de nosotros el saber sacarles todo su partido.
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Consecuencias del 5.o Cambio Hemos propuesto al lector una revisión de la comunicación y de sus funciones estratégicas. Llevábamos muchos años en los que los estudios comunicacionales han estado centrados dominantemente en el análisis de los sentidos transmitidos: los mensajes que ya han circulado; los productos comunicacionales; los medios, los periodistas, los emisores especializados, las informaciones publicadas, etc. La gran noticia que afianza la teoría de la comunicación desde los nuevos paradigmas y la vuelve esencialmente estratégica es que en la comunicación —a diferencia de la información— nada se transmite. Más bien se operan unas relaciones —a medio camino entre la adivinación y la inferencia— que transforman nuestras visiones, nuestras conceptualizaciones, nuestras emociones...y en las que juntos —yo y el mundo — hacemos emerger sentidos nuevos.
Ahora que ya ha terminado este 10.o Capitulose ruega reflexione si ha modificado en algo sus opiniones previas sobre si: ¿Ha cambiado en algo la idea que tenía de la comunicación?.............................. .............................................................................................................................. Cuándo se respondió a sí mismo qué lugar ocupa la comunicación en su organización ¿Lo hizo en términos instrumentales o estratégicos? ¿En términos de autoridad o de encuentro y articulaciones? .......................................................... .............................................................................................................................. ¿Ha cambiado en algo la idea que tenía del lugar que la comunicación debería ocupar en la teoría estratégica? ...........................................................................
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EPÍLOGO II PARTE EN QUÉ NOS AFECTAN LOS 5 CAMBIOS
Tal y como venimos explicando la NTE nos propone una refundación de la Estrategia que se sustenta en 7 cambios, todo ellos relevantes: ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
En el paradigma En el sujeto En el sujeto colectivo: la organización En el objeto de estudio y en su enfoque En la matriz de estudio En las herramientas aplicativas En la metodología de trabajo
Hemos dedicado la II Parte a comentar los 5 primeros cambios. Son los que afectan a nuestra forma de entender el mundo y la estrategia. Su consecuencia para la disciplina estratégica se concreta en una Teoría General de la Estratégica basada en un nuevo paradigma. Su consecuencia para el profesional que tiene que diseñar estrategias se concreta en otra forma de concebirlas. Estos 5 cambios le invitan a pasar de un enfoque conflictivo a un enfoque articulador. Cerramos esta II Parte con un recordatorio de sus consecuencias.
1) Consecuencias del Cambio de paradigma: de la fragmentación a la complejidad • Decir adiós a la fragmentación y el reduccionismo propios de los anteriores modelos de la Ciencia. Lo que implica decir a adiós al paradigma directivo/económico. • Pensar la realidad como una trama de procesos fluidos, complejos y (a veces) caóticos. Complejo es etimológicamente “lo que está tejido junto”. Estamos hablando pues de una trama dinámica configurada por interconexiones energéticas y físicas pero también simbólicas y culturales (redes conversacionales), unas más explícitas y otras más profundas.
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• Pero decir adiós al pensamiento disyuntivo (que separa) para dar la bienvenida al pensamiento complejo (que compatibiliza) no significa negar al primero, pues eso solo se podría hacer a costa de negar al segundo. Precisamente porque el pensamiento es complejo en el caben las dos miradas: la mirada que ve la continuidad y la otra mirada que ve las discontinuidades. Y debemos unir las dos. Una vez más el nuevo paradigma abarca al anterior • Todo ello nos sitúa ante un nuevo escenario que nos va a conducir a otras formas de pensar y comprender eso que llamamos realidad (sin romperla, ni trocearla, ni detenerla). Y otra forma de pensar la realidad implica otra forma de pensar las relaciones humanas y sus estrategias.
2) Consecuencias del cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional • Decir adiós al actor racional, y dar la bienvenida al hombre relacional como sujeto de la Estrategia • Hablamos de un universo en red y nosotros formamos parte de esa trama, estamos enganchados en ella. El estratega ha de saber trabajar con seres humanos y como tales, seres relacionales, y no con actores racionales. Lo que conduce a una orientación más consensual y cultural. Algo que sólo es factible a través de la comunicación.
3) Consecuencias del cambio en la organización: de unidad de producción a red de innovación y de significación • Decir adiós a unas organizaciones concebidas como estructuras jerárquicas donde fríos directivos adoptan decisiones centralizadas a partir de una supuesta racionalidad económica siguiendo secuencias pre-establecidas. • Ver las organizaciones como sistemas complejos auto-organizantes configurados por flujos que se auto-producen y reconfiguran -a veces de forma no lineal- para lograr su sostenibilidad y su competencia. • Para conocer su estado hay que fijarse en los flujos y en las interconexiones, ahí donde surgen las relaciones y las innovaciones. • A la hora de dirigirlas, hay que manejar la inteligencia conectiva para saber generar ambientes flexibles y cauces estratégicos que ayuden a su co-evolución y que generen la innovación, el sentido y la significación adecuados para mejorar su articulación con los demás participantes en su trama relacional interna y externa. • Es desde esta nueva visión que podemos diseñar estrategias para ayudar a esas “complejidades organizantes” a co-evolucionar y a hacer emerger la innovación y la significación deseadas por sus directivos pero también por sus sociedades.
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4) Consecuencias del cambio en el objeto y el enfoque: de lo contingente a lo inmanente y de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación • Reconceptualización de la Estrategia: Si la realidad es una trama, y el hombre un nodo de la misma, la Estrategia pasa a ser una forma de tejer, tramar o desentramar esa red en busca de otra configuración más propicia para nuestras metas y ambiciones. • Aproximación mas articuladora: La Estrategia, sí entendida, es la disciplina que nos ayuda a articular y reconfigurar nuestra trama de relaciones (personales y profesionales) y así gestionar nuestro tránsito desde una situación dada a otra más deseada.
5) Consecuencias del cambio en la matriz de estudio: de la economía a la comunicación • Decir adiós a una comunicación entendida como transmisión de mensajes • La gran noticia que afianza la teoría de la comunicación desde los nuevos paradigmas y la vuelve esencialmente estratégica es que en la comunicación –a diferencia de la información– nada se transmite. Más bien se operan unas relaciones –a medio camino entre la adivinación y la inferencia– que transforman nuestras visiones, nuestras conceptualizaciones, nuestras emociones...y en las que juntos –yo y el mundo – hacemos emerger sentidos nuevos. La comunicación así entendida puede cumplir cuatro funciones estratégicas clave: • 1. Ser constituyente, de las personas, de la organización y de la sociedad • 2. Ser el espacio mental del que surgen nuestras estrategias y en el que se configura y reconfigura nuestra visión del mundo y nuestra trama relacional. • 3. Ser un espacio de encuentro (entre seres humanos y sus organziaciones); de articulación (de las percepciones plurales) y de transformación (de la trama social de nuestras vidas). • 4. Ser también un instrumento de difusión de mensajes. Depende de nosotros el saber sacarle todo su partido.
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El cambio en las herramientas y en los modelos de acción «Sandra, Rafael, todo eso que contáis está muy bien, pero cómo llevo yo a la práctica esa nueva teoría que me proponéis, qué cambios concretos tengo que hacer en mi forma de trabajar» Sin duda esta es la frase que mas hemos escuchado los autores a profesionales y docentes en los seminarios que venimos impartiendo estos últimos años sobre la Nueva Teoría Estratégica. Y todo indica que ha llegado el momento de responder a esa demanda. Hemos dicho repetidas veces a lo largo del libro que la Estrategia es una ciencia para la acción y ha llegado el momento de demostrarlo. De poco serviría cambiar la mirada si no fuésemos capaces de trasladarla a nuestra manera de hacer. A nuestra manera de diseñar, ejecutar, corregir y re-formular estrategias Estamos hablando de trabajar con nuevas herramientas y metodologías pensadas desde un nuevo modelo epistemológico, desde un nuevo paradigma y desde una nueva teoría. El lector conoce bien las herramientas y técnicas generadas desde el anterior paradigma: la matriz de Ansoff; la matriz del BCG; el método SWOT (Dafo); el BPR (Business Process Re-engineering); los árboles de decisión y los arboles estratégicos; el método Delphi; la curva de experiencia; la matriz de crecimiento con su vacas y estrellas; las 5 fuerzas competitivas de Porter; el RCP (Relativite Cost Posición); el RMS (Relative Market Share) y tantos otros métodos de los que nos hemos servido hasta ahora y seguramente nos seguiremos sirviendo en el futuro. Pero un mundo complejo, fluido, en red y, a veces, caótico necesita de herramientas capaces de describir esa complejidad, esas dinámicas y esos sorprendentes movimientos de los sistemas no lineales. La buena noticia es que ya existen, proceden en general de otras disciplinas pero el estratega de hoy puede aprovecharse de ellas. A ellas dedicaremos el Capítulo 11. De hecho, lo que los profesionales quieren y nos demanda es algo más que métodos, quieren modelos que les indiquen cómo hacer estrategias, en este caso cómo hacer estrategias desde esa nueva mirada que nos aporta la TNE. El problema aquí, hay que reconocerlo, es que la NTE es tan joven que apenas ha tenido tiempo de traducirse en modelos de acción. Por ello los autores hemos invitado a otros expertos, a profesores y profesionales de distintos países que trabajan en diferentes campos, pero con inquietudes muy similares a las que venimos exponiendo a lo largo de libro, para que uniesen sus propuestas a las nuestras. El lector juzgará por sí mismo la riqueza y la utilidad final de estas aportaciones. A nosotros nos toca agradecer a sus autores, en su mayoría miembros de FISEC, el que hayan tenido el talante de acompañarnos en esta andadura y sobre todo el que hayan asumido el riesgo intelectual de dar a conocer al mundo profesional y académico los primeros modelos aplicativos de una teoría que todavía está naciendo.
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CAPÍTULO 11 SEXTO CAMBIO NUEVAS HERRAMIENTAS PARA HACER ESTRATEGIAS EN UN MUNDO FLUIDO, COMPLEJO, MULTIDIMENSIONAL Y, A VECES, CAÓTICO
1. Cómo dirigir en lo fluido: Dinámica de Sistemas. Francisco Serra, Universidade do Algarve (Portugal). 2. Cómo analizar realidades complejas: El método RAPC. Rafael Alberto Pérez, Universidad Complutense de Madrid (España) 3. Cómo abordar las múltiples dimensiones de lo real: Diagnóstico y prescripción de marcas de racionalidad comunicacional. Sandra Massoni, Universidad Nacional de Rosario (Argentina) 4. Cómo atender, al mismo tiempo, a varios y, a veces, contradictorios objetivos: Aplicación de algoritmos genéticos a la publicidad y medios de comunicación. Emilio Martínez Ramos, ICADE/Universidad Pontificia (España) «Nos queda grande la realidad» Rosa María Alfaro «El fracaso estratégico de muchas grandes corporaciones bien puede atribuirse al ejército de graduados que han sido lanzados al mundo con un juego de herramientas incompleto» Henry MIntzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel
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Cómo dirigir en lo fluido: dinámica de sistemas Francisco Manuel Dionisio Serra, Universidade do Algarve, FISEC, Portugal
INTRODUCCIÓN La gerencia de la complejidad representa un intento de concebir una nueva forma de la acción gerencial. Se trata de redefinir el mundo de la gerencia y de las organizaciones, para incluir no solamente las acciones de las personas y sus resultados, sino también los deseos y los puntos de vista de todos los tomadores de riesgo dentro del ecosistema empresarial. Las características de la creciente globalización agudizan la necesidad de afrontar la complejidad dinámica, para lo cual es necesario avanzar desde un enfoque tradicional de análisis reduccionista a la concepción de determinados fenómenos como sistemas. Consideraciones de esta naturaleza permitieron la incorporación de la Teoría General de Sistemas (TGS) en la filosofía contemporánea de la ciencia, cuya tarea es mostrar cómo los modos de comportamiento de un sistema surgen de su estructura matemática. El interés por incorporar la TGS al estudio de las organizaciones, dio lugar al Pensamiento Sistémico que nos permite afrontar y resolver problemas complejos, superando nuestra visión fragmentada de la realidad. Para entender y modelizar a los sistemas complejos, existe «una forma de Pensamiento Sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las organizaciones (…) llamada Dinámica de Sistemas» (Senge y otros, 1995), para cuya comprensión debemos revisar su versión original: la dinámica industrial, que, en palabras de Forrester (1961) «estudia las características de retroalimentación de la información en la actividad industrial con el fin de demostrar cómo la estructura organizativa, la amplificación (de políticas) y las demoras (en decisiones y acciones) interactúan e influyen en el éxito de la empresa». La Dinámica de Sistemas es una metodología de modelado, con características complementarias a las de los métodos fundamentalmente cuantitativos y de base estadística, donde los parámetros se derivan directa e individualmente de la base de datos mental, escrita o numérica, permitiendo la construcción de modelos
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de sistemas sociales y ecológicos (Aracil, 1986), caracterizados muchas veces por la existencia de escasas bases de datos numéricas, debido a que se centra en el estudio evolutivo de patrones de comportamiento (Bertalanffy, 1976). La Dinámica de Sistemas es adecuada para modelizar sistemas que presentan complejidad dinámica, bucles de retroalimentación, relaciones no lineales, existencia de retrasos en el envío de la información y de los materiales, y que describen un comportamiento que, en muchos casos, es diferente del que cabria esperar. De hecho, se ha utilizado para modelar sistemas urbanos, económicos, ecológicos, psicológicos y otros. Por otra parte, en el ámbito empresarial, la Dinámica de Sistemas tiene aplicación en el diseño de la estrategia, la toma de decisiones, el aprendizaje de las organizaciones, el cambio de modelos mentales y la simulación de escenarios. Su utilidad radica en que permite una visión integrada de los sistemas, una mejor comprensión de su comportamiento, percibir la situación actual como consecuencia de acciones pasadas, y apreciar cómo las decisiones actuales perfilan el comportamiento futuro de un cualquier sistema que se estudie. El proceso iterativo de modelado mediante DS comprende distintas etapas: • Descripción o conceptuación del sistema, consiste en determinar el propósito y los límites del modelo; el modo de referencia y la naturaleza de sus mecanismos básicos. En esta etapa se debe describir el sistema y generar unas hipótesis (teoría) de cómo la estructura genera el comportamiento problemático, su escasa comprensión, o la dificultad para intercambiar información sobre el mismo, para lo cual es conveniente utilizar los diagramas causales. • Formulación del modelo, es una descripción rigurosa del sistema que consiste en trasladar los diagramas causales en ecuaciones de niveles y tasas, además de los valores de los parámetros. Su formulación podría revelar inconsistencias que obligarían a modificar la descripción previa. • Simulación del modelo, ejecutar el modelo y probar las hipótesis dinámicas, su comportamiento, y su sensibilidad ante perturbaciones externas. La existencia de discrepancias frente al sistema real obligaría a un refinamiento en las ecuaciones o, incluso, a redefinir el modelo, verificando su consistencia estructural. • Realización de pruebas del modelo. El probar las respuestas del modelo ante diferentes políticas, busca determinar aquellas que permitan su mejora. Las alternativas pueden venir de la intuición generada en las etapas previas, la experiencia del analista, o de una prueba automática y exhaustiva de los parámetros. Esta última opción debería ser la menos utilizada, porque se espera que con el proceso de modelado se aliente la creatividad de los participantes. • Educación y dialogo en busca del consenso, consiste en un cambio de enfoque en el liderazgo: los directivos, que suelen estar de acuerdo con el propósito de la organización, pero discrepan en los objetivos y los métodos, pueden experimentar cómo las políticas, a veces, generan comportamientos contrarios a los esperados; por lo que permite el aprendizaje, el diálogo y la búsqueda del consenso.
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• Implementación de las nuevas políticas. Superados los pasos previos, y las deficiencias propias del proceso interactivo, la implementación puede progresar suavemente, aún cuando pueda necesitar mucho tiempo. La ilustración 1 nos muestra, desde una perspectiva grafica, el esquema conceptual aquí explicado:
ILUSTRACIÓN 1.
El ciclo de modelización.
UNA TEORÍA DE LAS DINÁMICAS DEL SISTEMA TURÍSTICO La naturaleza dinámica y compleja de la actividad turística, condicionada por múltiples factores (sociales, económicos, ambientales, políticos, etc.), requiere que sea estudiada mediante enfoques integrados y dinámicos, capaces de contemplar todas las variables que condicionan la evolución de un destino. En este sentido, el presente trabajo describe el proceso de elaboración de un modelo desarrollado mediante Dinámica de Sistemas, que pretende reproducir el comportamiento de la actividad turística del Algarve portugués, aunque podría adaptarse a otra zona, simplemente cambiando los datos que contiene. Seguidamente se comentan sus características y, mediante un breve ejercicio, mostramos su capacidad para generar la evolución esperada de las principales variables de la actividad turística, ante diferentes posibles escenarios futuros que se deseen simular, con lo que proporciona una gran cantidad de información, de cara a la adopción de decisiones estratégicas por parte de la empresa o la Administración Turística. El turismo se viene afirmando hace tiempo como el conjunto de actividades líder del sector servicios en esta civilización del ocio. De acuerdo con la (OMT,1 1.
Organización Mundial de Turismo.
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1997), las llegadas del turismo internacional alcanzarán los 1.602 millones en el año 2020 y los ingresos rebasarán los 1,55 billones de dólares en el año 2010. Los factores que permiten mantener un ritmo de crecimiento estable parecen ser: la realización de múltiples viajes de corta duración en los países industrializados y la fuerte expansión de los viajes al extranjero (especialmente de vacaciones a los países en desarrollo). Sin embargo, aún cuando el sector en su conjunto continuará creciendo, la tasa del mismo tiende a disminuir y su dirección y distribución también se modificarán. De hecho, bastantes destinos empiezan a mostrar signos de saturación, mientras otros se encuentran en pleno desarrollo. Las empresas turísticas con estrategias de crecimiento se plantean acudir a estos últimos a desarrollar sus nuevas inversiones, a la vez que pueden seguir pensando en potenciar su presencia en los primeros. Ya se trate de ampliar, modificar o abandonar las actividades que una firma desarrolla en una zona, o de implantar otras nuevas en otra en la que hasta ahora no actuaba, estamos ante decisiones estratégicas de crucial importancia. Decisiones que deben adoptarse con la mayor cantidad de información posible, de los diferentes aspectos que configuran la evolución de la actividad turística de un destino. A pesar de que el turismo es una actividad económica con múltiples componentes, muchos de los trabajos realizados en este ámbito, son estudios parciales que revelan propuestas fragmentadas. Por ello creemos que hacen falta estudios multidisciplinarios, que establezcan y demuestren las implicaciones de los conocimientos parciales disponibles, en el funcionamiento conjunto de la evolución turística. Las investigaciones que proponen un marco integrado para el estudio dinámico del Sistema Turístico son todavía, escasas. Esta falta de investigación multidisciplinar no ayuda a que potenciales destinos turísticos oferten sus productos, al igual que no evita que los existentes, a costa de explotar productos maduros, encuentren límites a su crecimiento. Ante tal situación, la información de que una empresa puede disponer para adoptar las decisiones estratégicas comentadas con respecto a un destino, difícilmente será completa si no incluye las claves de la evolución que va a tener el mismo; es decir, de las expectativas de cambio que se pueden esperar con el tiempo, en todos y cada uno de los aspectos implicados: demanda, oferta, competencia, renta, aspectos socio-culturales, medioambientales y políticos, infraestructuras de apoyo y ocio, etc. Por los argumentos expuestos, el propósito de esta investigación ha sido desarrollar un modelo integrado y dinámico del Sistema Turístico de un destino concreto, que proporcionara la posibilidad de simular la evolución esperada de los diferentes aspectos implicados, ante diferentes escenarios de cambio que se pudieran dar. La metodología empleada ha sido la Dinámica de Sistemas y se ha formalizado para el caso del Algarve. Además, a partir del modelo se ha elaborado un software de simulación de fácil uso para no iniciados en esta metodología, lo que lo hace factible de ser usado por directivos y decisores públicos para explorar estrategias alternativas, en la búsqueda de la información necesaria sobre la evolución posible de las diferentes variables turísticas de cara a la adopción de decisiones.
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Metodología Partiendo de los conceptos fundamentales de la Teoría General de Sistemas, es fácil caracterizar al Sistema Turístico como dinámico, abierto y complejo y, como tal, concluir que cumple con las tres principales características de esta Teoría: la existencia de bucles de realimentación, retardos, conflictos de objetivos y la necesidad de obtener soluciones no lineales. La Dinámica de Sistemas es una metodología de modelado, que se adecua bien al caso que nos ocupa, dado que, al contrario que otros enfoques: • No pierde la percepción del conjunto al descomponerlo en partes elementales para su estudio (se pierden de vista las interacciones). • Contempla los bucles de realimentación y retardos, al no trabajar bajo hipótesis de relaciones causa-efecto unidireccionales y lineales. • Considera la sinergia provocada por las interacciones entre los elementos, asumiendo que la suma de los comportamientos de estos será diferente al del conjunto. • Tiene en cuenta la influencia de un entorno cambiante, al tratar la realidad estudiada como sistema abierto. Por ello, esta metodología ayuda a estudiar el Sistema Turístico permitiendo la obtención de un modelo de simulación donde se pongan de manifiesto las relaciones entre la estructura del mismo y su comportamiento; de esta forma dispondremos de un modelo matemático, réplica del fenómeno observado que, además: • Será de caja transparente, lo que permitirá, como es nuestro propósito, no sólo estimar el comportamiento que se puede esperar de las variables ante diversos escenarios externos y políticas internas, sino además, el porqué del mismo, lo que contribuirá a aumentar el conocimiento sobre el sistema y, con ello, a mejorar la toma de decisiones. • Permite aprovechar la información de los profesionales y responsables políticos que trabajan dentro del sistema objeto de estudio. • Puede incluir la información estadística (tal como son las bases de datos elaborados por agentes independientes), que permitirá conectar variables entre las que existe alguna relación de causa-efecto. • Con ello se puede establecer la evolución de los elementos endógenos (representados por las variables dependientes), a partir de los valores que formalizan el comportamiento de elementos exógenos en el mismo espacio temporal. • Será informatizado, lo que permitirá realizar con rapidez, múltiples estimaciones sobre cualquiera de los objetivos planteados, permitiendo estudiar a futuros alternativos. • Se podrá convertir, gracias al software actualmente disponible, en un simulador de fácil acceso para los no iniciados en esta metodología, pues nos conduce a través de menús simples, con un interfaz gráfico muy amigable. • Por todo ello, es considerada una metodología adecuada para el estudio y modelización de este tipo de sistemas.
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Conceptualización Esta primera fase de la obtención de un modelo mediante Dinámica de Sistemas consiste en determinar los límites del modelo, su estructura y la naturaleza de sus mecanismos básicos. En esta etapa se debe describir el sistema y generar unas hipótesis de cómo la estructura genera el comportamiento problemático, su escasa comprensión, o la dificultad para intercambiar información sobre el mismo. En cuanto a la determinación de los límites del sistema, permiten identificarlo como una totalidad distinta de otras; o sea, determinar su individualidad. En el caso del fenómeno turístico, estamos en presencia de un conjunto de actividades e interacciones muy amplias, complejas y a veces difusas, que por un lado permiten múltiples enfoques pero, por otro, dificultan la tarea de definición del sistema. No obstante, basándonos en los conocimientos consolidados en la bibliografía sobre la investigación aplicada al turismo, hemos elaborado el modelo de Sistema Turístico al que hemos designado de MODISTUR (Modelo Dinámico del Sistema Turístico).2 Su representación esquemática se recoge en la ilustración 2 mientras que la Figura 3 se recogen las principales dinámicas de su interacción entorno-sistema. En la estructura del modelo propuesto, como se puede apreciar, los subsistemas ecológico, económico y cultural fueron agrupados en el entorno del Sistema Turístico, una vez que, en cuanto sistemas autónomos, están fuera de éste, aunque al mismo tiempo, como sistemas vecinos y controladores, condicionan y son condicionados por la acción del turismo.
ILUSTRACIÓN 2.
2.
Serra, F. (2003).
Esquema del modelo dinámico del Sistema Turístico.
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ILUSTRACIÓN 3.
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Dinámicas globales en el funcionamiento del Sistema Turístico.
En cuanto a las hipótesis dinámicas, deben explicar de qué manera una estructura (elementos e interrelaciones), causa un determinado comportamiento. En nuestro caso, las hipótesis fundamentales pueden ser articuladas por las siguientes proposiciones: • La complejidad del turismo obliga a comprender y gestionar un conjunto de variables correspondientes a diversos ámbitos del conocimiento, por este motivo se hace necesario una administración multidisciplinaria del destino turístico; • El turista potencial percibe una imagen del destino que le impulsa a viajar, aumentando así el número de turistas, y reforzando la percepción de que el destino es atractivo; • El turista potencial, ante la presión propia de la vida moderna, se siente impulsado a buscar su propio equilibrio psicosocial, entre otros medios, mediante los viajes y el turismo; • La decisión de viajar a determinado destino turístico se explica por el componente cognitivo y afectivo que la promoción y marketing del producto tienen sobre la imagen del destino y las expectativas desarrolladas en la mente del consumidor; • La creciente afluencia a un destino turístico lleva consigo el efecto demostración, originando una crisis de identidad que obliga a la población local a representarse a sí misma, reafirmando su identidad cultural e incrementando su atractivo turístico; • El incremento del número de turistas no sólo produce el efecto demostración, sino que hace que, en ocasiones, el número de visitantes exceda la capacidad de carga, obligando a establecer límites a su afluencia;
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• Los turistas demandan servicios, pero si éstos no son satisfechos con la oferta existente, obligan a una mayor inversión, tras un retardo explicable por el financiamiento y la construcción; • Las condiciones del entorno determinan una calidad medioambiental percibida. Ésta se compara con un estándar y, en caso de existir discrepancia, determinará una acción correctiva que permita la restauración de las condiciones medioambientales. Esta fase de conceptualización se culmina con la elaboración del Diagrama Causal,3 que no es más que una representación esquemática de las relaciones existentes entre los diferentes elementos del sistema y del entorno (variables y parámetros), los cuales se unen por arcos orientados. Desde cada variable se trazará una flecha hasta todas aquéllas sobre cuyo comportamiento influya directamente, colocándose además un signo para indicar si las variables se mueven o no en el mismo sentido. Formalización Se trata de elaborar las relaciones causales determinadas en la fase anterior, hasta convertirlas en formulaciones matemáticas, precisas y operativas. Se identifican las variables estado, flujo, auxiliares y parámetros, asegurando que todas estén medidas en unidades compatibles, pues de lo contrario se darán desajustes y errores. Se procede luego a la construcción del Diagrama de Forrester (ver ilustración 4, anexa) y a partir del mismo, de las ecuaciones del modelo. El denominado Diagrama de Forrester no es más que un Diagrama Causal en el que los elementos del sistema se han clasificado mediante un convenio de representación mediante símbolos. Dado el software utilizado en el desarrollo de nuestro trabajo, esos símbolos serán los empleados por la aplicación utilizada, basados por supuesto, en los empleados por Forrester (la ilustración 4 recoge dicho Diagrama para el caso de un sector del modelo, a título de ejemplo) Este Diagrama suministra información relativa al sentido y al signo de las relaciones entre los elementos del sistema, siendo necesaria la definición de las mismas. Para ello se han empleado ecuaciones que reflejan las conexiones entre los elementos incluidos en el modelo (ecuaciones de estado o de nivel, ecuaciones de flujos y ecuaciones auxiliares), asignando valores a los parámetros del sistema, de tal forma que se representen fielmente. El modelo resultante es una descripción formal de la teoría dinámica del Sistema Turístico aplicada al caso del Algarve. Contiene series estadísticas correspondientes a dicho destino y no-linealidades introducidas mediante funciones gráficas; se ha puesto especial énfasis en describir los procesos de retroalimentación que caracterizan el sistema. Toma como período de referencia el correspondiente al intervalo 1986-2000 (años para los que se introduce toda la información histórica), que se utiliza posteriormente como base para simular el comportamiento del sistema hasta el 2020. Contiene en total de 250 variables de estado, 400 de flujo y 3.
Que por motivos de extensión es materialmente imposible de reproducir aquí.
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ILUSTRACIÓN 4.
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Diagrama de la Oferta de Alojamiento.
900 auxiliares, con las correspondientes ecuaciones que las desarrollan y que, por motivos obvios, no podemos reproducir aquí. A título de ejemplo, la ilustración 5 contiene las principales ecuaciones que recogen las relaciones entre las variables que componen dicho sector. Para simular un modelo dinámico tienen que desarrollarse sus ecuaciones. Este modelo es continuo, por tanto, los niveles deberán calcularse como la integral de los valores netos de los flujos de entrada y salida. La imposibilidad de representar numéricamente cambios continuos en la simulación, nos conduce a dividir el horizonte en intervalos, con una amplitud denominada paso de simulación, reali-
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zándose mediciones de los flujos en cada uno de esos momentos (se considera un proceso de integración que supone aproximar numéricamente el valor de la integral). Como los datos correspondientes a la mayoría de las variables utilizadas se encuentran expresados en valores anuales, se optó por considerar cada paso de simulación como equivalente a un año. El proceso de integración es el método de Euler. Se fijan las condiciones iniciales para los niveles, así como los valores de las variables exógenas. Aquéllos permiten calcular los valores de las variables auxiliares, a partir de las cuales se determinan los flujos con los cuales se vuelven a calcular los niveles. Tras cada iteración, el tiempo se incrementa en una unidad. Como ya hemos mencionado, es necesario utilizar un software con el cual simulamos el modelo para obtener los valores producto del cálculo de las ecuaciones; dichos valores de salida se ordenan mediante herramientas dinámicas como tablas y gráficas de tiempo. En lo referente a las variables de estado, los niveles consideran como valores iniciales los correspondientes al sistema real en el año 1986. Contrastación del modelo Con la finalidad de inspirar confianza en los modelos, Forrester y Senge (1979) desarrollaron un gran número de pruebas para evaluar la estructura, el comportamiento y las implicaciones políticas de los mismos. Posteriormente, Barlas (1994) sintetiza dicha propuesta en tres tipos: pruebas de la estructura consistente en evaluar los enunciados frente al conocimiento empírico y teórico acerca del sistema; pruebas del comportamiento como consecuencia de la estructura; y pruebas de patrones de comportamiento, que intentan verificar la reproducción de los patrones (tendencia, período, frecuencia, fase, o amplitud) en lugar de realizar una predicción puntual. El MODISTUR ha sido sometido a las pruebas propuestas por Forrester y Senge. Hemos considerado tanto las dimensiones formales como empíricas del modelo. Al comparar sus distintas variables con sus correspondientes modos de referencia, se puede afirmar que reproduce de manera razonable el comportamiento de las variables: visitantes, turistas, oferta de alojamiento y oferta complementaria, entre otras. En la evaluación cuantitativa, se han utilizado las medidas que propone Sterman (1984): • Mean Square Error [MSE = 1/n (Σt = 1n(St – At)2)]; medida que asigna una mayor ponderación a los errores más significativos, impidiendo que los errores por exceso o por defecto, se compensen. • Root Mean Square Error [RMSE = √MSE]; medida normalizada, que se revela como un instrumento sencillo para medir la magnitud del error total entre la variable actual y la simulada. • Mean Absolute Perceptual Error [MAPE = (|XS-XA|/XA)] ; señalado por Barlas (1994) como una medida adecuada para comparar los promedios de las series actual (XA) y simulada (XS). • El coeficiente de Desigualdad o de Discrepancia de Theil, una medida que ha recibido especial atención, tanto por Sterman como por Barlas:
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U = 1/n Σ (St – At)2/ 1/nΣAt2 = MSE / XA. Es una medida adecuada para los modelos de Dinámicas de Sistemas porque permite separar la fracción del error debida a diferencias sistemáticas entre el modelo y la realidad. Al dividir el componente del error entre el error cuadrado medio MSE se obtiene la «proporción de desigualdad»: UM, US, y UC. Para que el modelo brinde confianza el error debería ser pequeño y no sistemático, debiendo concentrarse en US o UC, no en UM. El cuadro de los principales indicadores de la validación de las variables de nivel del modelo, en todos los casos el coeficiente de desigualdad de Theil es pequeño y no sistemático, pues no se concentra en UM. Para llevarlas a cabo fueron utilizados datos reales entre los años 1986 y 1997, como series históricas y datos reales entre 1998 y 2000, inclusive, para verificar la calidad de los datos simulados; todo ello para las variables que consideramos significativas y que recogen la influencia de las restantes (aproximadamente 250). Como es obvio, la totalidad de los resultados no pueden recogerse aquí, pero tras las desviaciones detectadas en las primeras pruebas, y las correcciones correspondientes en las ecuaciones del modelo, todas las pruebas finales resultaron satisfactorias, arrojando errores que se pueden considerar insignificantes y no sistemáticas. Adicionalmente, se ha realizado un análisis de la sensibilidad del modelo ante variaciones en determinadas variables exógenas, encontrando que es altamente sensible a variaciones en la novedad del destino turístico y la tendencia del turismo internacional. Simulación de estrategias A partir del modelo contrastado, procedimos a desarrollar un simulador que permite su utilización a través de menús muy simples, para cuyo uso no se necesitar estar formado en la metodología de Dinámica de Sistemas. El usuario puede introducir los datos correspondientes a los escenarios futuros (hasta el 2020), cuyas consecuencias quiere estimar y, una vez ejecutado el modelo, observar las consecuencias que se producen en el comportamiento de aquéllas variables que considere más importantes de cara a las decisiones que desea adoptar. Esto además, nos ayuda a mejorar el comportamiento problemático del sistema así como la posibilidad de trasladar las políticas simuladas en el modelo al sistema real. Por supuesto, ni el modelo ni el software nos indicarán exactamente qué hacer para lograr unos objetivos concretos para un escenario esperado del entorno, correspondiendo al usuario proponer las políticas específicas de evolución del sistema que hagan posible lograrlos. El modelo nos ayuda a experimentar las reacciones del sistema ante las diferentes propuestas. Ni que decir tiene, que los escenarios de evolución futura del entorno que se pueden introducir son innumerables, al igual que las combinaciones de políticas de evolución del sistema. A título de ejemplo, pensemos en el caso de una empresa que deseara invertir en la creación de plazas hoteleras en el Algarve, que sabe que la evolución futura de este destino se verá condicionada por el Poder Político, habiéndose producido recientemente reacciones negativas de la sociedad ante el turismo y ante el deterio-
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ro medioambiental que provoca.4 Un ejercicio interesante para esta empresa sería poder estimar la evolución que se podría esperar para los próximos años5 (hasta 2020) en algunas variables que pueden ser importantes de cara a adoptar su decisión [tales como la demanda, la oferta (de alojamiento, restauración, ocio, etc.), el desarrollo de infraestructuras (aeropuertos, carreteras, depuración de aguas, campos de golf, puertos deportivos), etc.], en función de cuál sea la política que siga la Administración Turística responsable que, de forma resumida, podría optar por un desarrollo sostenible (E1), un crecimiento agresivo (E2) o la conservación de los recursos naturales (E3). A continuación procedemos a comentar de manera resumida el comportamiento de algunas variables relevantes del modelo en los distintos escenarios atrás mencionados. Así, en cuanto a la demanda, el modelo nos enseña que la decisión de viajar a un destino tiene una relación causal con la experiencia turística propia o de terceros que, a su vez, es una de las variables que más influye en la consolidación de la imagen del destino turístico. La decisión de viajar a éste tiende a crecer en tasas moderadas con el paso del tiempo (excepto en el escenario de crecimiento agresivo). El hecho de que el número de turistas tienda a moderar su ritmo de crecimiento en los escenarios (E1) y (E3), originará que se estabilice la presión sobre los recursos y sobre la población local, así como que disminuyan las exigencias de inversión en infraestructuras y servicios auxiliares, una situación que sería grandemente alterada (en sentido contrario) si se verificara el escenario (E2). Un comportamiento peculiar es el mostrado por los turistas en el escenario de conservación. El número de turistas y de pernoctaciones, continúa creciendo a tasas inferiores a las verificadas en la estrategia de desarrollo sostenible, pero estos pueden disfrutar de una mejora de las condiciones medioambientales del destino y consecuentemente, del producto turístico, con reflejo también positivo en los ingresos. Sin embargo, es la Administración del destino turístico la que mejor puede gestionar adecuadamente los parámetros y la que puede realizar estudios de la demanda extranjera, la que puede incentivar la obtención de créditos y facilidades financieras hacia dicha actividad, y es quien puede incentivar a los empresarios a la tarea de promocionar prácticas alternativas de gestión, capaces de concretar las opciones estratégicas más coherentes con la idea de sostenibilidad. 4. La zona experimentó un crecimiento casi exponencial de la construcción durante los años 80 y parte de los 90 [viviendas para los residentes, inmobiliaria turística, oferta (de alojamiento y complementaria) e infraestructuras de diversos tipos], además de constituir un impacto irreversible sobre el medio ambiente litoral, ha tenido una fuerte influencia en la percepción de desequilibrio por parte de los turistas (capacidad de carga social) que, a su vez, ha condicionado la evolución de la imagen consolidada del destino turístico. A inicio de los años 90, empezaron a implementarse los planes de ordenamiento del territorio a nivel regional y local, pero su efecto moderador de la construcción solo se ha hecho sentir a finales de esa década, por acción de las demoras entre la decisión y el efecto esperado. Eso explica la progresión muy moderada que se espera para los años siguientes (alrededor del 1 % al año), pero los efectos del alto crecimiento inicial han provocado ya un exceso de carga física en la zona del Litoral. 5. Es evidente que los resultados simulados de las estrategias que se han definido, no tendrán una correspondencia exacta con la realidad (porque, como establece la propia naturaleza de los sistemas sociales, los condicionantes del futuro están en constante mutación), pero nos muestran algunas consecuencias que ocurrirían si hoy se adoptaran determinadas políticas. Además, su estudio permite la comprensión integral del funcionamiento del sistema. También es verdad que determinadas realidades presentes condicionan de tal forma los acontecimientos futuros, que se puede afirmar, con un alto grado de confianza, que los resultados de las simulaciones no serán muy distintos de los que vengan a producirse realmente, en un cuadro de funcionamiento normal del sistema, si fuera adoptada alguna de las estrategias propuestas en nuestro ejercicio.
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EL CAMBIO EN LA EJECUCIÓN
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El comportamiento de la variable oferta de alojamiento es homogéneo para todos los escenarios durante los períodos simulados, siguiendo la tendencia de adaptarse a la demanda. En el caso de la estrategia (E1) la demora de la oferta en adecuarse a la demanda, es debido a la existencia de capacidad instalada ociosa. En el caso de la estrategia (E2) el ritmo de crecimiento de la demanda es demasiado alto para los objetivos que fueron definidos al iniciarse la simulación para la oferta de alojamiento. Eso va a provocar una insuficiencia de oferta, que deberá obligar a la revisión de los objetivos en un tiempo útil, considerando las demoras inherentes al proceso de aprobación y construcción de alojamiento.
CONCLUSIONES La utilización de la Dinámica de Sistemas nos ha permitido comprender un sistema complejo, en su dinámica y detalle, como es el turístico. Permitió verificar que la estructura de un destino condiciona su comportamiento, afectando la decisión de viajar del turista potencial. De otro lado, la capacidad de simulación que proporciona el modelo, permite probar múltiples escenarios futuros alternativos, estableciendo la evolución que se puede esperar de las variables fundamentales. Las múltiples simulaciones realizadas con él nos han permitido constatar en buena medida, que la Teoría de las Dinámicas del Sistema Turístico que le sirve de base, se ha mostrado bastante consistente con los resultados producidos por los diversos escenarios. Consideramos además, que esta capacidad de simulación de escenarios puede resultar bastante útil en la práctica, porque: • Nos permite adquirir un conocimiento más sólido y global del comportamiento del modelo ante las diversas alteraciones en los parámetros. A nuestro modo de ver, el modelo se ha comportado de forma adecuada a las expectativas que teníamos. • Ayuda a obtener conclusiones que consideramos que pueden ser importantes, en relación con las opciones estratégicas enunciadas y sus respectivas políticas y objetivos. Al final tenemos una noción más precisa, de cuáles serían las variables que tendríamos que controlar con más cuidado, en cada una de las situaciones previstas, así como de los horizontes temporales en que sería necesario materializar los resultados de las acciones correctivas a implementar. • Como consecuencia, puede proporcionar información muy interesante tanto para la empresa como para la Administración, a la hora de adoptar decisiones estratégicas de expansión, modificación, etc., dado que éstas se verán afectadas por múltiples variables del sistema, muchas de cuyas tendencias es capaz de estimar el modelo. Creemos que las alternativas propuestas en el ejercicio descrito fueron realistas, en el contexto del desarrollo que caracteriza el turismo en el Algarve y que, a pesar de tratarse de un ejercicio académico, sus resultados podrían tomarse en con-
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Oferta_Total__Anual_Cap_Aloj(t) = Oferta_Total__Anual_Cap_Aloj(t - dt) + (Flujos_Totales_Anuales_Cap_Aloj - Flujos_Oferta_Anual_Cap_Aloj) * dt NIT Oferta_Total__Anual_Cap_Aloj = (Invent_Cap_Aloj_no_Clasif*Días_Func_Aloj_no_Clasif)+((Invent_Cap_Aloj_Self_Catering+Inve nt_Cap_Aloj_Hotel_Trad)*Días_Func_Aloj_Clasif) Flujos_Totales_Anuales_Cap_Aloj = (Invent_Cap_Aloj_no_Clasif*Días_Func_Aloj_no_Clasif)+(Invent_Cap_Aloj_Clasif*Días_Func_Al oj_Clasif) Flujos_Oferta_Anual_Cap_Aloj = Oferta_Total__Anual_Cap_Aloj Aumento__Precios_Aloj = IF(Tasa_Ocup_Cama_Al_Cl_MMD>(χ) THEN(Presión_Sobre_los_Precios_Al_Cl) ELSE(0) Baja_Precios_Alojamiento = IF(Cond_Compet_Oferta_Aloj1) OR(Competitividad_Princ_Dest_Conc>1) OR(Tasa_Infl_Anual_Princ_Merc_Emis1) THEN(Rel_Oferta_y_Demanda_Aloj-1) ELSE(0) Procura_Total_Anual_Aloj = (Nr._Turistas_Aloj_no_Clasif*Estancia_Media_Turistas_Aloj_no_Clasif)+(Total_Turistas_Aloj_Cl asif*Estancia_Media_Turistas_Aloj_Clasif) Competitividad_Princ_Dest_Conc = 1+Random(-χ , y) Estancia_Media_Turistas_Aloj_Clasif = Total_Pernoctaciones_Aloj_Clasif/Total_Turistas_Aloj_Clasif Estancia_Media_Turistas_Aloj_no_Clasif = Total_Pernoctaciones_Tur_Aloj_Compl_y_no_Clasif/Nr._Turistas_Aloj_no_Clasif Evol_Tasa__Inflación = IF(TIME